Wie Neckermann heute bekanntgab, befindet sich der Katalogversender weiter im Abwärtsstrudel ("Letzte Hoffnung Internet"). Trotz Quelle-Pleite rechnet Neckermann für 2009 nur noch mit Umsätzen in Höhe von 747 Mio. Euro (-9%):
Nichtsdestotrotz haben die Investoren die Gnadenfrist für Neckermann um zwei weitere Jahre verlängert. Ursprünglich wollte Sun Capital Neckermann bis 2010 profitabel sehen. Jetzt kann sich Neckermann für den Umschwung bis 2012 Zeit lassen.
Die Neckermann-Geschäfte führt seit April 2009 Henning Koopmann, der bis Februar 2009 Quelle-Chef war und inzwischen eine ganze Reihe von Quelle-Leuten zu Neckermann gelotst hat.
Entsprechend malt auch die Pressemeldung – in guter alter Quelle-Tradition – ein rosarotes Bild vom Zustand des Unternehmens. Da Neckermann nach dem Ausfall von Primondo/Arcandor dringend neue Investoren braucht, gibts nicht nur Geschäftszahlen (die ersten seit 2 Jahren), sondern die Pressemeldung auch auf englisch
Dass Neckermann Quelle überlebt hat, ist die eigentliche Sensation dieser Tage. Recht viel mehr dürfte für Neckermann auch nicht mehr zu erreichen sein. Denn Neckermann weiß im Gegensatz zu Quelle selber am allerbesten, was die kommunizierten 60% Online-Anteil wert sind, wenn man den Katalog abschafft und komplett auf online umstellt.
Nachtrag: Wers lieber etwas zuversichtlicher mag: Die FAZ hat Neckermann einen PR-Artikel spendiert
Frühere Beiträge zum Thema:
- Neckermann holt Online-Mann als Geschäftsführer Einkauf
- Neckermann-Krise: Entlassungswelle nach Umsatzeinbrüchen
- Quelle-Chef Henning Koopmann wechselt zu Neckermann
Kategorien:Shopboerse, Ultimondo
Zitat: „befindet sich der Katalogversender weiter im Abwärtsstrudel“ Sorry, aber Katalog mit Misserfolg gleichzusetzten ist falsch. Es gibt viele Versender die zwar Kataloge in der Akquisition nicht mehr einsetzen – aber in der Stammkundenabschöpfung damit gute Reniten erwirtschaften. Ich warte schon auf die Samwer-Pleitewelle. So gut kann z.B. zalando nicht laufen.. ..ein Category-Killer mit 1500 Damen-Schuhen??? Schon eine Leistung bei google.de mit dem Begriff „Schuhe“ auf Platz 1 – mehr ist da aber nicht. Nein, ohne Kundenbindung ist Versandhandel nicht möglich. Print ist die eine gute Möglichkeit eine Folgekauf auszulösen. Nicht umsonst testet zappos Kataloge setzt ASOS.co.uk Mailings ein…
Koopmann sagt „Wir wollen ein echter Online−Händler werden.“ Parallel distanziert er sich immer mehr von Print und klassischen Vertriebssytemen des Versandhandels.
Meine Prognose – Neckermann ist der nächste Große und zwar noch vor Ende der Gnadenfrist von Sun Capital 2012. Und wie schreibt ihr so schön? „Koopmann…inzwischen eine ganze Reihe von Quelle-Leuten zu Neckermann gelotst hat.“ Na dann.. wundert sich noch jemand?
Ich glaube ebenfalls, dass die Versender ohne Katalog nicht auskommen werden – dafür ist der Marketingwert der Anstoßkette einfach zu hoch.
Im Moment tun sich aber viele immer noch schwer überhaupt auf die Bedürfnisse des Online-Handels hin ihre Prozesse umzustellen. Die Idee der Doppelseite ist hinfällig.
Der Weg ist meiner Einschätzung nach jener, dass der Online-Handel die Prozesse vorgibt und der Katalog möglichst effizient und kostengünstig als Werbemittel eingesetzt wird. Diesen Prozess haben die reinen Online-Retailer besser im Griff…
Ich bin bestimmt der Letzte, der dem klassischen Universal-Hauptkatalog (Big Book) irgend etwas abgewinnen kann oder ihn auch nur im Ansatz für zukunftsfähig hält. Ich selbst würde so ein Ding höchstens als Türstopper benutzen. Das Prinzip Gießkanne, das dahinter steckt, funktioniert einfach nicht mehr, um Wachstum zu generieren.
Aber dennoch sollte man Versandhandel nicht auf eine reinen Medien- oder „Highlander“-Diskussion Online vs. Katalog reduzieren: Entweder ein Unternehmen hat Ahnung, wie Versandhandel heute funktioniert (hat also Ahnung von Kundenbedürfnissen anno 2009!) oder es hat davon keine Ahnung (mehr).
Letztere werden, das ist Gewissheit, vom Markt verschwinden (mit oder ohne Katalog und/oder Online-Shop), erstere werden ihren Markt finden. Und dabei ist es egal, ob dahinter junge Start-Ups stecken oder klassische Händler, PurePlayer oder Händler, die sich Kataloge „leisten“.
Dabei ist es in der Tat extrem wichtig für die Dinos der Branche, die internen Prozesse radikal umzustellen (und die IT gleich mit). Wer das nicht vermag, verspielt seine Zukunft.
Auf welcher Seite neckermann.de stehen und wie radikal sie in radikaler Marktveränderung handeln werden, wird sich zeigen. Umsatzzahlen oder Reichweiten sind dafür erst mal kein Indikator, denn sie verschweigen, was am Ende in der Tasche übrig bleibt, um sich Innovationen überhaupt noch leisten zu können. Manchmal kann sogar weniger Umsatz mehr Gewinn bedeuten.
Der Beitrag reagiert nur auf die Pressemeldung, die Neckermann als Schwergewicht im Online-Markt darstellt. Das sehe ich einfach nicht, solange Neckermann die Umsätze wegbrechen und das Unternehmen den Katalog als Krücke braucht, um überhaupt nennenswerte Online-Umsätze erzielen zu können.
Wenn ich es richtig sehe (und es sich bei den Neckermann-Zahlen weiterhin um Nachfragewerte handelt), wird QVC Deutschland in diesem Jahr Neckermann bei den Gesamtumsätzen überholen.
@ Jochen: Die allergische Reaktion auf Feel-Good-Pressemitteilungen kann ich absolut nachvollziehen (sehe ich genau so), denn wenn es nach der Halbwertzeit von Pressemitteilungen und -konferenzen ginge, wäre Quelle heute Online-Händler #1 in Deutschland und nicht insolvent. Welcher Zweck mit welchen (vielleicht auch sinnvollen Effekten?) diese Art PR verfolgt, müssen PR-Experten beantworten. Als Internet-affiner Endkunde ignoriert man das eh fleißig und liest lieber, was andere Kunden oder Blogs über Unternehmen zu sagen haben.
Die stetig sinkende Umsatzkurve zeigt nur, dass man in Frankfurt Versandhandel im Allgemeinen offenbar nicht mehr marktkompatibel gestaltet und definiert, unabhängig davon, ob Kataloge in welcher Form Sinn machen oder nicht.
Wenn neckermann.de das Zitat von Koopmann in dieser Meldung („Wir wollen ein echter Online−Händler werden.“) wirklich ernst nimmt, müssten sie den Umbau in einer Radikalität durchführen, der kurzfristig zwangsläufig zu weniger Umsätzen und ggf. leider auch zu weniger Arbeitsplätzen (aber zu mehr Gewinnen führt). Ob der Mut zu dieser Radikalität jetzt da ist, wird sich zeigen; die Zeit rennt dem einstigen Versandhandels-Establishment in jedem Fall davon.
Der neue Kapitalgeber hat nach der Übernahme von Neckermann das komplette Management ausgetauscht. Die waren dann so erfolgreich bei der Umstruckturierung, daß es gefeuert wurde und man noch mal von vorne mit Herrn Koopmann & Co. und zwei weiteren Verlustjahren anfangen darf.
Wie läuft sowas beim Fussball? Zwei mal den Trainer rauswerfen und dann ab in die zweite Liega…
Ich denke aber vor allem Langfristig wird Neckermann sehr von der Quelle Pleite Profitieren. Quelle war immerhin sehr Umsatzstar…
Interessant, dass noch immer Menschen der Faszination der großen Blase erliegen…
Die Götzenverehrung von „Umsatz“ oder meinem persönlichen Favoriten „Brutto-Nachfrage“ wird also noch weitere Unternehmen in den Ruin treiben. Na Spitze.
Ich persönlich finde einen Business Plan deutlich interessanter, der +10 Millionen Profit bei 200 Millionen Umsatz realisiert, als das klassische „Riesenrad“-Modell: -10 Millionen bei 1,5 Milliarden Umsatz.
Dass Profitabilität letztlich das Maß der Dinge ist, lernen neben den gebeutelten Universalversendern mit schweizerischer Genauigkeit all die schnuffigen Startups, denen nach wenigen Jahren und wenigen Kunden die Puste, das Kapital, die High-Potentials oder alles gleichzeitig ausgeht.
Einen Unterschied gibt es natürlich: Die Grabesreden auf die Roots/Loots/Doots/Ipandos/Ramandos/Zifandos/Girlandos/(tbc) fallen immer deutlich knapper aus, als die Jubelhymnen während der (kurzen aber unterhaltsamen) Lebensphase.
Das dagegegen auch gerade jetzt wieder sehr populäre „Universalversender-Bashing“ hat mittlerweile schon etwas hospitalistische Züge.
Hat Mutti dem einen oder anderen vielleicht einmal zu oft den dicken Neckermann-Katalog auf die Birne gehauen?
Hat das mühsam mit Zeitungsaustragen ersparte Quelle-Mofa viel zu früh den Geist aufgegeben?
Oder wurde es einfach nix mit der gut bezahlten Stelle beim Hanseatischen Versand-Kontor?
Mal ehrlich: Dass die Marktanteile im Distanzhandel seit Jahren komplett neu verteilt werden… Gähn. Wissen wir alle.
Dass die Geschäftsmodelle „Universal-Versender“ und „Kaufhaus“ noch länger im Niedergang begriffen sind… Gähn. Gähn.
Dass sich die großen Handelskonzerne mehr oder weniger schwer tun, sich auf die Entwicklungen einzustellen… Mega-Gähn!
Und zu den „Neuen Konzepten“:
Premium-Markenprodukte zu Discount-Preisen verkaufen sich wie geschnitten Brot.
Echt? Da wäre ich ja nie drauf gekommen.
Individuelle Produkte direkt vom Erzeuger lassen sich im Internet viel besser vermarkten, als Offline. Booaa! Wahnsinn!
Langer Rede, kurzer Sinn:
WO ZUR HÖLLE IST EIGENTLICH DIE NEWS?
Bitte lasst uns nicht die Zeit mit den IMMER GLEICHEN Hymnen und Tiraden verplempern. Das nervt gewaltig.
Ich denke mit Koopmann wird Neckermann den richtigen Weg gehen. Mein Tipp ist auch das es Neckermann bis 2012 auf jeden Fall geschafft hat Ihren Online-Vertrieb als Stütze für daa Unternehmen aufgebaut zu haben!
Lieber ‚doofer universal-versender‘, ich habe ein paar mal geschmunzelt muss ich gestehen…Nichtsdestotrotz, muss die Frage erlaubt sein, wenn denn alles so bekannt und ‚gähn‘ ist: Where the hell are the solutions?…
Eine gute Strategie hat keiner der klassischen Versandhändler, manche haben gar keine, wie das traurige Beispiel Quelle gezeigt hat…
Eine Strategie hat drei wesentliche Merkmale:
-Zukunftsgerichtet
-Plan wie der Zustand in der Zukunft erreicht werden soll
und
-die Entschlossenheit mit der man die Umsetzung betreibt
Das Umsetzen einer Strategie ist eigentlich ein unumkehrbarer Prozess. Man legt eine Strategie fest, weil man sich dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile verspricht.
Das Ziel über das Internet statt 40% dann mal 60% zu verkaufen ist keine Strategie, obwohl ich im Falle der 60% einen positiven Effekt auf das Unternehmensergebnis nicht verneinen will. Nichtsdestotrotz ist es für einen klassischen Versandhändler keine Strategie, die einem nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschafft.
Was für nachhaltige Wettbewerbsvorteile hat ein klassischer Universalversender, wenn er seinen Verkaufsanteil im Internet von 40 aus 60% erhöht? Verschafft er sich dadurch gegenüber amazon nachhaltige Wettbewerbsvorteile? Natürlich nicht!!!
It’s innovation stupid…
Danke @Michael Kann man kaum besser sagen.
@Michael:
Vor vielen Jahren schrieb mir eine Lehrerin unter die Klassenarbeit den folgenden Satz:
„Die große Eloquenz Ihrer Antwort hätte mich beinahe darüber hinweg getäuscht, dass Sie von der Materie letzten Endes keine Ahnung haben.“
Bezüglich Deines Beitrages schließe ich mich der Dame an: Deine Meinung ist wohlklingend formuliert, aber leider etwas inhaltsleer.
In meiner Stellungnahme ging es ja gerade darum, dass die gefeierten Erfolgsformeln des eCommerce („Premium-Discount für Online-Yuppies“, „Jeder ist ein Auktionär“, „Gründe eine Preissuchmaschine“, „Heirate einen Google Manager“, und der Klassiker „Bau auf der grünen Wiese eine top-moderne Plattform für Fast-Moving-Goods, versende die Ware kostenlos und verbrate damit Hunderte von Millionen VC“) sich nun eben NICHT ohne weiteres auf die real existierenden Formen des traditionellen Universalversandes anwenden lassen.
But if it’s all only about innovation, smart-ass, then the correct question might be:
„Welche Art von Innovation hätte einen Versandhändler von der Größe einer Quelle gerettet? Aufgabenstellung: Bitte beschreiben Sie konkret und umfassend die notwendigen Veränderungen im Geschäftsmodell und die dazugehörige Marken-Strategie. Berechnen Sie bitte das notwendige Investitionsvolumen in Millionen Euro und zeigen Sie auf, wie Sie binnen drei Jahren einen positiven ROI erzielen.
Berücksichtigen Sie bei der Lösung der Aufgabe bitte folgenden Rahmenbedingungen:
– Verbindlichkeiten vorvergangener Manager-Generationen in vermutlich dreistelliger Millionenhöhe
– Langfristige Verträge mit Dienstleistern zu miserablen Konditionen
– Unklare Entscheidungsstrukturen auf Unternehmens- und Konzernebene
– Zehntausende langjährige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne jede Online-Kompetenz
– Stabile Netzwerke reform-unwilliger Führungskräfte im mittleren Management
– Ablösung der IT-Systeme aus den 70ern/80ern notwendig
– Abfindungen, Sozialpläne und Betriebsrenten
– Millionen weiterhin telefonisch(!) bestellender Katalog-Kunden
Für die Lösung haben Sie 100 Tage Zeit.“
Einfach, oder? Zwei, drei ordentliche Ladungen Innovation und schon – ZACK – gelöst… ?!
…Bitte kommt doch mal zu uns runter in die reale Welt.
Die Transformation der wirklich großen Händler steht dem „Kobayashi Maru“-Test aus Star Trek in nichts nach: Es ist ein No-Win-Scenario, außer man ist ein verdammtes Genie, hat ein Super-Team, viel Kapital und verändert die Rahmenbedingungen zu seinen Gunsten (aka „bescheißt das System“).
Das hat aber in Fürth offensichtlich niemand rechtzeitig zustande gebracht. Und weder markige „It’s Innovation“-Sprüche, noch die eigentlich gute Entwicklung des Online-Channels oder eine weitere Wagenladung von Gütersloher Manager-Buddies konnten insofern Quelle retten. Vorhang.
By the way: It’s business, Stupid!
P.S.:
Beugt sich der T-Rex hinunter zum winzigen Ur-Säugetier und raunt:
„Size matters.“
Darauf der Ur-Säuger grinsend zum T-Rex:
„Wie wahr.“
Dieser Kommentar Thread hat sich mittlerweile zu einem All-Time Classic hoch gesteigert.
Danke an alle – sehr amüsant. ;)
Solche offenen, polemischen, wahren, halbwahren, fundierten, unfundierten und vor allem engagierten Diskussionen würde ich mir mal in voller Breite innerhalb der Unternehmen wünschen, die hier Gegenstand der kritischen Betrachtung sind.
Das wäre, glaube ich, der erste und wichtigste Schritt, echte Zukunftsperspektiven zu entwickeln. Schade, dass die Management-Welt dort leider ganz anders aussieht (nämlich so mediokre wie in den Pressemeldungen).
Goodbye, T-Rex.
Lieber Doofer-Versandhändler,
Eine Theorie ist nicht zwangsläufig falsch, nur weil man sie nicht versteht. Deshalb ist es auch unzulässig dem ‚Autor‘ Unwissenheit in der Sache vorzuwerfen.
Richtig ist aber, dass jede gute Theorie auch den Praxistest bestehen muss. Deine T-Rex-Metapher zeigt mir auch, dass du verstehst, dass die Wirtschaft ein Teil des Evolutionsprozesses ist und die Wirtschaft und somit auch die Organisationen (Unternehmen) in der Wirtschaft komplexe adaptive Systeme bilden, die sich der Evolution nicht entziehen können.
In der Wirtschaft gilt demnach: Innovationen werden von Märkten erzeugt…Unternehmen selektieren und amplifizieren…
Aufgrund von finiten Ressourcen kann kein Unternehmen der Welt die schier unendliche Masse an Innovativen bzw. erfolgreichen Geschäftsmodellen amplifizieren. Was aber ein Unternehm bzw. gutes und wirksames Management machen können, ist diese Evolution des Marktes innerhalb des eigenen Unternehmens zu ‚imitieren‘. Sprich zu experimentieren, zu selektieren und zu amplifizieren. Man muss dabei nicht immer der leistungsfähigste, innovativste, usw. sein. Man muss aber ständig trainieren um an seine Leistungsgrenzen gehen zu können. Bei Alice hinter den Spiegeln heißt es (die Königin zu Alice):‚…hierzulande musst du so schnell rennen wie du kannst, wenn du am selben Fleck bleiben willst…‘
Allerdings bedarf es dazu guten und wirksamen Managements
Dass die Bertelsmann-Buddies unwirksame Manager waren/sind tut mir sehr leid für die Quelle. Nichtsdestotrotz, ist es meine feste Überzeugung, dass ein wirksames Management mit einer wirksamen Strategie genau das Gegenteil bei der Quelle erreicht hätte. Anstatt wirksam zu arbeiten, haben sie alle auf irgendwelche Fehler aus der Vergangenheit verwiesen, wahrscheinlich um ihren zukünftigen Misserfolg da schon rechtzufertigen.
Deiner Aufforderung konkrete Maßnahmen zur Veränderung des Geschäftsmodells und der Markenstrategie kann ich natürlich nicht ganz nachkommen, da ich ja kein Quelle Mananger bin. Auch die 100 Tage scheinen mir etwas zu kurz, soweit ich weiss hatten die Bertelsman-Buddies (Sommer, Hilbers und Middelhoff) mindestens über zwei Jahre Zeit das Unternehmen auf einen stabilen Pfad zu bringen. Diese Zeit hat auch Koopmann nun bei neckermann.de. Mal schauen was passiert.
Was ich aber machen kann ist Beispielhaft aufzuzeigen worauf es ankommt um ein Unternehmen zu trainieren und es fit zu machen, dass es so schnell läuft wie es nur kann:
1. Klare Ziele/Notwendigkeiten formulieren
Ein unklares Ziel ist: …wir wollen ein echter Online Händler werden…oder wir wollen ein echter Multichannel Händler werden…oder sonst irgendwelcher Einheitsbrei….
Ich meine was für Ziele sind denn das? Für wen sind sie denn gemacht? Investoren? Zeitungen? Mitarbeiter? Selbstzweck? Was soll denn ein Category Manager für Socken bei Quelle oder Neckermann mit so einem Ziel anfangen? Was wird er denn anders machen? Natürlich gar nichts!!!
Ein Beispiel für ein klares Ziel ist: …Die Nummer 1 oder die Nummer 2 in jedem Markt zu werden den wir bedienen und das Unternehmen so revolutionieren, dass es die Geschwindigkeit und Beweglichkeit eines kleinen Unternehmens erreicht… (Jack Welch bei GE)
Dieses Ziel verstehe ich: Wenn ich einen Geschäftsbereich leite, dann muss ich als verantwortlicher Bereichsmanager alles darauf ausrichten, dass ich die Nummer eins bzw. Nummer zwei werde. Ob ich das mit dem Katalog, dem Internet oder dem Telefonverkauf werde ist plötzlich zweitrangig. Das Medium wird sich bei der Verfolgung dieses Zieles von selbst selektieren und ich muss nicht in die Glaskugel schauen ob das Internet, das Mobiltelefon, der Fernseher oder der Kühlschrank das Zukunftsmedium des Versandhandels sein wird
Mit solchen klaren Zielen habe ich zwei Dinge erreicht: Die Mitarbeiter wissen wo sie hin müssen und ich habe den ‚Selektionsdruck‘ innerhalb meiner Organisation aufgebaut.
Natürlich ist GE nicht in jedem Bereich die Nummer eins oder zwei geworden aber es hat gut überlebt. Sein grösster Konkurrent nicht (Westinghouse).
2.) Wirksame Instrumente einführen, die den Fortschritt objektiv messen
Natürlich sind menschliche Schwächen hinderlich bei der Umstrukturierung eines Unternehmens bzw. bei der Verfolgung von Marktinnovationen. Aber die Aufgabe des Management ist es Mechanismen zu entwickeln (Prämiensysteme, Beförderungsprozesse, etc.), die den Mitarbeitern klar machen, welche Verhaltensweisen und Entscheidungen belohnt werden.
3.) Experimentierfreudigkeit fördern und erfolgversprechende Experimente stärker fördern als weniger erfolgversprechende
Klar hat ein Category Manager keine grosse Lust grosse Risiken einzugehen und zu experimentieren, wenngleich er das Risiko vor Augen hat, dass er womöglich seinen Arbeitsplatz verliert. Da hat es ein CEO leichter natürlich, da er weicher mit einem ‚goldenen Handschlag‘ fällt. Aber das ist die Aufgabe des Management, wenn es wirksam arbeitet, dies zu fördern und Mechanismen einzuführen, die genau das machen, den Mitarbeitern ermöglichen mehr zu Experimentieren
Naja wie du siehst ist nicht ZAK…die Innovation die Zauberformel für erfolgreiche Organisationen, sondern die Anpassung an Märkte bzw. die Amplifizierung von erfolgreichen Geschäftsmodellen durch Experimentieren.
Wow…. und ich dachte, meine Posts wären lang…
Da ich leider nur finite Zeit-Ressourcen habe, mache ich es kurz. :)
Bin inhaltlich prinzipiell bei Dir. Ziel klar, Messen klar, Experimente auch klar.
Fatalerweise waren auch die erfolglosesten Versand-Manager der Ansicht, sie hätten das befolgt.
Anscheinend besteht das Problem also vor allem darin, die Theorie (sofern verstanden) erfolgreich in die Praxis umzusetzen.