Die Sprengkraft und die Wirkweisen des Internet haben gerade viele etablierte (Handels-)Branchen noch nicht einmal ansatzweise erfasst.
Techcrunch hatte dazu am Wochenende ein sehr sehenswertes, aktuelles Interview mit Clayton Christensen, der mit The Innovator's Dilemma zu einer der Leitfiguren der Disruptionsforschung wurde. Seine Ausführungen machen nochmals sehr deutlich, wie sich ganze Branchen technologisch aushebeln lassen und wo in solchen Fällen die Businesspotenziale liegen und wo nicht.
Zugleich stand zuletzt im kürzlich angelaufenen Kurs "Surviving Disruptive Technologies" von Hank Lucas die Überlebensfähigkeit von Handelsmodellen im Fokus. Auch da wird nochmals sehr plastisch, warum ein Blockbuster gegenüber Netflix und ein Borders gegenüber Amazon verloren hat und warum sich noch viel zu viele Unternehmen in allzu trügerischer Sicherheit wähnen.
Im Grunde sind es immer dieselben 8 Punkte, an denen es hakt. Anhand dieser Kriterien lässt sich auch überprüfen, wie disruptionsanfällig Unternehmen sind:
Im Prinzip haben die alteingesessenen Unternehmen zwei Möglichkeiten, auf technologische Umwälzungen (wie das Internet) zu reagieren: Sie können ihr Geschäftsmodell "morphen" und den neuen Gegebenheiten anpassen oder ihr bestehendes Geschäft aufgeben und ein zeitgemäßes, alternatives Geschäftsmodell entwickeln:
Oft sind es ausgerechnet die Erfolge der Vergangenheit, die den Widerstand gegen den Wandel erhöhen und so zur größten mentalen Hürde werden. Man will einfach nicht wahrhaben, dass da jemand mit einem sehr viel kostengünstigeren Modell in den Markt drängt und beruhigt sich mit einem "Alles halb so wild!" oder einem "Wir machen diesen Hype nicht mit!".
Häufig ist es die grundsätzliche Einstellung (das Mind Set) bzw. die mangelnde Vorstellungskraft, die geradewegs in Verderben führen, wie Hank Lucas in dieser Matrix anhand der Beispiele von Kodak, Blockbuster und Borders aufzeigt:
Wie anfällig etablierte Unternehmen für technologische Disruptionen sind, kann man auch für viele der deutschen Player durchspielen. So steht Otto auf fast allen Ebenen neben der ruhmreichen Vergangenheit immer noch die Katalogdenke im Weg, Media Saturn das Denken in stationär geführten Fachmärkten, Thalia ähnlich wie Borders das Denken in physischen Büchern.
Alle drei Unternehmen müssten sich im Kern neu orientieren und sich mental auf eine komplett neue Welt und Wettbewerbssituation einstellen. Stattdessen scheint momentan Geld als der große Schlüssel zum Erfolg zu gelten – sowohl bei Media Saturn (siehe Wie Media Saturn den Online-Elektronikmarkt aufmischt) als auch im Otto-Konzern.
Die Kursvideos lohnen sich, um ein Gefühl für die Grundmuster disruptiver Entwicklungen zu bekommen. Wer will, kann die Einführungssessions überspringen. Im Prinzip reicht es, sich vor allem die Handelslektionen in Woche 2 (Class 1 und 2) und das Resümee in Woche 3 (Class 1) anzusehen.
Frühere Beiträge zum Thema:
- "Surviving Disruptive Technologies" und weitere Online-Kurse
- Wo steht der sterbende Handel – heute und in 5 Jahren?
- Amazon sieht sich weiter als "Zerstörer" wider Willen
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Naja, einiges erinnert denn doch stark an die dotcom-blase. Welchen Substanzwert hat denn Zalando – bei realistischer Betrachtung ist dies ein mit Fremdkapital subventionierter Schuhladen. Bei all dem Hype sollte man auch mal die realen Zahlen anschauen. Wiviel Startups schaffen es denn wirklich und wiviele haben das Potential aus eigener Kraft zu einer nennenswerten Größe heranzuwachsen? Schaut von den ganzen Hypies auch mal die Zahlen an oder reicht mal wieder nur die Story?
Kann man mit diesem Text eigentlich eine F-Taste belegen? Der ist so ausgedroschen, dass man ihn fast nicht mehr hören / lesen kann.
Am Ende kann es den Change-Verweigerern und Hype-Glaubern ziemlich egal sein, ob sie gegen profitable oder VC-gepimpte Gegner verloren haben.
Dass Kinnevik ständig mehr Geld bei Zalando / Rocket investiert, kann man als positives Zeichen für das Unternehmen werten. Kinnevik hat wohl detaillierte Einblicke in die Zahlen bei Zalando und wird sicherlich wissen, was es da tut.
Schon die Kommentare zeigen wiewiel Wahrheit im Post stecken. Da wird fast schon sehnsüchtig gehofft das Zalando scheitert…
Warum?
Stolz?
Ich glaube das ein wichtiger GRund fehlt der mir so stark auf der Neocom letzten Jahres aufgefallen ist: verletzter Stolz
Ist das eventuell einer der Gründe warum es keinen Copy von Zalando gibt?
Erstmal abwarten was mit Zalando in 5 Jahren ist….
Die Innovationsdiskussion ist tatsächlich sehr müßig, aber Otto/Thalia & Co. kann es tatsächlich egal sein, ob die Kalkulation der Investoren hinter Zalando/Amazon/eBay & Co. aufgeht. Fakt ist: Diese Anbieter sind da, sie bleiben lange genug & zerstören das „alte“ Geschäftsmodell.
ja ja abwarten ;-)
Stimmt, abwarten tun sehr viele und die werden alle in wenigen Jahren nicht mehr da sein. Ob sich deren Wunsch nach Scheitern der „gehypten“ Online-Projekte eher erfüllt, wird sich zeigen. Ich glaube nicht.
Und am Ende ist es ja nicht so, dass die etablierten Händler weiter fett profitabel arbeiten würden, nur halt ein wenig Umsatz verlieren.
Man könnte also argumentieren, dass die Geschäftsmodelle der etablierten Händler (siehe z.B. Quelle, Neckermann, Schlecker, etc.) auch nicht solider sind / waren, denn die haben genauso wie Zalando auch nur fett Verlust gemacht, nur hat sich da dann niemand mehr gefunden, der den Verlust bezahlen wollte. Warum wohl?
Die wichtigste der 8 Determinanten der Disruptionsfähigkeit scheint mir das „Mind-Set“ zu sein, von dem sich meist die anderen ableiten oder entwickeln.
Bei Otto ist es z.B. noch so, dass das Mind-Set der gesamten Organisation noch am Katalog und seinen Prozessen hängt. Diese sind aber meist so starr und v.a. ineffizient. Die gesamte Organisation ist innerhalb dieses Prozesses quasi im Tunnelblick und verliert dabei den – insbesondere für Märkte im Disruptionsstadium – eminent wichtigen Blick auf die (sich wandelnden) Kundenbedürfnisse.
Eine längere Aufzählung solch beispielhafter Einzelprozesse erspare ich mir und nenne nur Stichpunkte (Flächenbestückung, Pricing, Planung etc.).
Die Lösung für Otto liegt einzig und allein darin, sich von Katalogprozessen zu lösen (die als Prozesse endlich sind und sich auf die Erzeugung eines finales Endproduktes konzentrieren) hin zu einem Unternehmen, welches sich täglich neu erfindet (genau dass ist es nämlich, was traditionelle Unternehmen von Internet-Playern unterscheidet).
Deshalb arbeiten bei Internet-Pureplayern auch vorzugsweise junge Leute. Diese sind weniger anfällig dafür, wenn man mal wieder von heute auf morgen alles bisherige in Frage stellt und vollkommen anders agiert. Machen Sie das mal in einem Unternehmen, wo Leute schon seit mehr als 15 Jahren den nahezu gleichen Job machen. Da wird jede kleine Anpassung/Änderung meist als persönlicher Affront gegen die eigene Leistung gesehen und daher dagegen (offen oder unterschwellig) opponiert.
Wenn da vom Top-Management keine Visionen und „harte Linie“ kommt, dann darbt das Unternehmen in seinem Tunnelblick – quasi im Wachkoma – dahin.
Danke für den Kommentar zum Thema :-)
Ich finde es vor allem spannend, durch die 8 Kriterien einen Referenzrahmen zu haben, um gerade etablierte Unternehmen besser einschätzen zu können.
Denn oft werden diese ja auch in der öffentlichen Debatte eher an ihrer Vergangenheit gemessen als an ihrer Zukunftsfähigkeit.
Aber was für Otto-, Thalia- oder MSH-Verhältnisse innovativ ist, muss noch lange nicht ausreichend sein, um auch in Zukunft bestehen zu können.
Wieder mal ein interessanter Artikel zum Thema Disruption für die Hinterhand und evtl. einen weiteren Artikel meinerseits. Werde ich bei Gelegenheit rausholen und verwenden.
In der Tat wird das Mind-Set der bestimmende Faktor sein. Womöglich werden in einigen Fällen sogar symbolische Handlungen notwendig sein, um dieses (disruptiv) zu verändern.
Zum Thema Katalog: Es gibt auch Wege mit ihm zu leben. (Ich bin nicht gerade als Katalog-Verfechter bekannt. ;-)
Zalando ist hier wieder einmal Benchmark. Diese Kataloge/Magazine sind so gestaltet, dass sie der Veränderung des Business und Online nicht im Weg stehen. Die kritischen Punkte werden recht schnell deutlich, wenn man sich intensiver damit beschäftigt. Jedoch sind die Einschnitte um diese zu überwinden gravierend bis radikal. Auch hier ist das Mind-Set (und „Imagination“) wieder der limitierende Faktor. Zudem ist es bei weitem nicht der leichteste oder schnellste Weg.
Ein Zalando/Amazon-Geschäftsmodell das auf Geldverbrennung und / oder Billigarbeitern setzt ist einfach nur arm. Das kann jeder halbwegs gescheite MBA-Abvolvent oder ex-Berater.
Wandel in traditionellen Unternehmen herbeizuführen ist dagegen extrem schwer. Da reicht es leider nicht, mal eben ein paar young guns einzustellen. Auch X-Wellen von Kosenseunkungsprogrammen sind zuwenig. Hier ist echte Kompetenz in der Problemlösung gefordert.
@anon: Billigarbeiter sind ja wohl kein Start-Up Problem . Schau dir mal bespielhaft die Diskussion um die Otto-Tochter Hermes an. Des Weiteren ist das managen eines Wachstums a la Zalando extrem anspruchsvoll und sicherlich nicht von Beratern zu stemmen.
Zu den Schwierigkeiten, die Otto behindern und einen Eindruck über die Disruptionsfähigkeit geben, gibt es aktuell einen lesenswerten Artikel vom Manager Magazin:
http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,891269,00.html