Strategiewechsel: Wie Zooplus die Stammkunden in den Fokus rückt

Zooplus peilt nach 500 Mio. Euro Umsatz für dieses Jahr bis 2019 die Umsatzmilliarde an („Der Online-Zoohandel aus Marktführersicht“) und verdeutlicht in der jüngsten Investorenpräsentation (PDF), dass man nicht mehr nur neue Kunden gewinnen, sondern diese auch zunehmend besser binden kann:

zooplus_cl2013Die Zeitreihe in der längeren Betrachtung gab es auf dem Eigenkapitalforum 2013 (PDF). Hier erkennt man, dass Zooplus speziell 2012 Probleme hatte, die (Neu-)Kunden zu Wiederbestellungen zu bewegen:

zooplus_cl2013e

Für 2013 weist Zooplus 2,7 Mio. aktive Kunden aus, die im Schnitt für 151 Euro bestellt haben, ein Anstieg um 19%:

zoopluskpi

Um die Kunden besser binden zu können, hat man die Preise reduziert und den Verkauf von Hunde/Katzenfutter forciert – auf Kosten der Marge:

zoopluspp

Leisten kann man sich den preisaggressiveren Kurs durch erhebliche Effizienzsteigerungen in den vergangenen Jahren. So lagen die Marketingausgaben 2013 bei unter 3% vom Umsatz, 2010 waren es noch über 7%:

zoopluscosts

Zu den jüngsten Quartalszahlen gab es kürzlich ein Interview mit dem Finanzvorstand Andreas Grandinger im Deutschen Anleger Fernsehen („Umsatwachstum wichtiger als Gewinnwachstum“):

„Unsere Kostenquote liegt momentan im Bereich von 30 Prozent, Konkurrenten arbeiten nach unseren Schätzungen mit einer Kostenquote von 40 Prozent. Dieser Vorteil wird sich in den folgenden Jahren auch in der Verbesserung des Ergebnisses übertragen.“

Spannend zu verfolgen, wie sich Zooplus wandelt und sich zunehmend auf das Geschäft mit Stammkunden konzentriert.

Dass man anhand der Unterlagen auch zu komplett anderen Schlüssen kommen kann, zeigen die Ausführungen im Digitalkaufmann-Blog („Zooplus – Papiertiger oder 800-pound Gorilla?“).

Wie Zooplus zunehmend auch auf seine Discounttochter Bitiba setzt, haben sich die holländischen Kollegen angesehen (Google Translate).

Frühere Beiträge zum Thema:



Kategorien:Food, Shopboerse

  1. Gerade vor dem Hintergund der Partnerschaft des stärksten Mitbewerbers Fressnapf mit Payback und damit Investment in nachhaltige Kundenbindung erscheint die Analyse im von Dir verlinkten Digitalkaufmann Blog doch stichhaltig zu sein.

    „Immer mehr Unternehmen drängen in den (Online-) Markt von Zooplus und die erste Reaktion von Zooplus ist es die Preise zu senken und deutlich an Marge zu verlieren. Kann so den vielen Nichenanbietern aber auch Platzhirschen wie Amazon Einhalt geboten werden? COGS wurden von 63,8% in 2012 auf 65,5% erhöht und somit die Preise der Waren für die Endkonsumenten reduziert. Dies hat sicherlich zum Teil auch die reduzierten Marketingausgaben aufgehoben. Diese Preisreduzierung ist allerdings nicht nachhaltig und wird zu einem Preiswettbewerb führen bei dem im günstigsten Fall der Konsument gewinnt, weil die Unternehmen am Markt mit Fremdkapital die Konsumentenpreise quer subventionieren. Was allerdings noch schwerer wirkt ist die Aussage, dass auch Zooplus nicht nachhaltig Kunden an das Geschäftsmodell gebunden hat. Dir Firma ist ja schon einige Zeit operativ aktiv und die einzige effektive Marktverteidigung ist eine Preisreduzierung – loyale Kunden und nachhaltige Kundenbindung sehen sicherlich anders aus. Ein Preiswettbewerb macht keinem Händler oder Hersteller auf lange oder sogar mittelfristige Zeit Spaß. Es ist nicht nachhaltig und auch Zooplus zeigt, dass es ein bloßer Transaktionsgehilfe (Logistik und Payment) ist, von dem Kunden jederzeit abspringen, um sich beim jeweils günstigeren Konkurrenten zu bedienen. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell sieht anders aus.“
    Quelle: Digitalkaufmann

    • Natürlich ist es für jede Firma toll, wenn Kunden einer Preiserhöhung folgen und loyal bleiben. Daraus auf die Güte und Zukunftsträchtigkeit eines Geschäftsmodells zu schließen, halte ich allerdings für gewagt.
      Nach diesem Kriterium würden nämlich Sparkassen und Volksbanken ein sehr erstrebenswertes Geschäftsmodell betreiben: Sie können ihre Preise (Konto- und Buchungsgebühren) quasi nach Belieben festlegen / erhöhen – und die meisten Kunden bleiben trotzdem treu. Das Geschäftsmodell von Aldi wäre dagegen als wenig erfolgreich und nicht nachhaltig zu bezeichnen: Bei Preiserhöhungen weichen die Kunden sofort zu Lidl, Penny & Co. aus. Nach meinem Eindruck sind allerdings die Zukunftsaussichten von Aldi weitaus besser als diejenigen der verträumten Volksbanken mit ihrer überalterten Kundschaft.
      Auf jeden Fall halte ich den Weg von Zooplus für richtig, streng auf die Kosten zu achten. Aus der großen Kundenbasis lässt sich sicherlich auch was machen. Das (Re-)Aktivieren von Bestandskunden steht (bald) auf der Agenda aller etablierten Onlinehändler. Wir wissen ja auch nicht genau, inwieweit die verringerte Marge aus echten Preisreduktionen oder aus Rabattgutscheinen für Stammkunden resultiert. Man muss ja nur einmal schauen, wie die englischen Bekleidungshändler wie Asos oder Ark Clothing mit Rabattgutscheinen per E-Mail um sich werfen.

      • Zu den Zukunftsauassichten von Aldi ;-)
        „Die Kunden wissen nicht mehr, wofür die Marken stehen, und warum sie dort und nicht
        woanders kaufen sollen“, moniert Batten & Company. Ein Beispiel dafür sei Aldi. „Der
        ehemalige Konzeptpionier Aldi fokussiert sich auf Preisaktionen und verliert dabei die
        Kundenbedürfnisse aus dem Blick.“
        Fazit:
        Aldi und Lidl haben gegen Amazon keine Chance, weil im imagemäßigen Niemandsland, in der unprofilierten Mitte.
        Die Welt.de/23.6./

  2. Die Frage ist ja nicht: Soll ich meine Preise erhöhen sondern muss ich meide Preise reduzieren.
    Hier sollte wir einen Blick auf Amazon werfen. Diesem Händler ist es gelungen den Preis als Hygienefaktor zu nutzen aber sich nicht als alleiniges Unterscheidungsmerkmal zu benötigen (wie viele andere Händler es machen). Es wird aber heute nicht wegen des Preises bei Amazon gekauft, sondern weil Amazon emotional als gute und richtige, kluge Wahl eingeschätzt wird. Bei vielen Käufen ist daher der Preis bei Amazon am Ende auch nicht mehr das absolut Entscheidene Element (tatsächlich findet oft gar kein Preisvergleich mehr außerhalb Amazons statt).

    Zum Thema Preisreduktion/Rabatt noch dieser Artikel:
    http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-767173.html

  3. So, wie ich die Folien von Zooplus verstehe, handelte es sich um eine freiwillige Preisreduktion („deliberate act“). Es kann also nicht unbedingt davon geredet werden, dass Zooplus die Preise senken musste.

    Ich sehe beim Thema „Pricing“ drei verschiedene Ansätze:

    1) Preisbrecher-Strategie: Ich versuche, über den billigsten Preis in den Markt zu gehen.
    2) Preisfolger-Strategie: Ich passe mich an die günstigsten Marktpreise an, reduziere aber meine Preise nicht aus eigenem Antrieb unter das Niveau des Wettbewerbs
    3) Preisignorierer-Strategie: Mit sind niedrigere Wettbewerberpreise egal, Ich verlange einfach „meinen eigenen Preis“ (z.B. UVP des Herstellers)

    Nachdem Otto beispielsweise lange mit Strategie 3 unterwegs war, scheint man dort aktuell eher auf Strategie 2 umgeschwenkt zu sein. Auch der MediaMarkt agiert als Preisfolger und hat viele Preise an die Internetpreise (z.B. von Amazon) angepasst.

    Wenn man seine Kosten sehr gut im Griff hat, kann man meines Erachtens als Preisfolger am Markt durchaus profitabel bestehen.

    Wenn man eine gewisse Größe erreicht hat, kann es sinnvoll sein, in gewissen Marktsegmenten vorübergehend als Preisbrecher zu agieren. So hält man neue Wettbewerber fern und macht bestehenden das Leben schwerer. Außerdem gewinnt man weitere Neukunden und erhöht sein Einkaufsvolumen, das man mit gewissen Herstellern (Marken-Hersteller und auch Private-Label-Produzenten) dreht. Dies kann sich im Einkauf wiederum positiv auf die nächsten Preisverhandlungen auswirken.

    Insgesamt stimme ich Dir natürlich völlig zu, dass man für sein Unternehmen ein oder zwei Argumente mehr haben sollte, als nur einen billigen Preis.

  4. Für mich ist die Frage: Ist Zooplus der Getriebene oder treiben die den Markt ?

    Wenn die aufgrund ihrer mittlerweile erreichten Größe und Bekanntheit tatsächlich Kostenvorteile von ca. 10% haben, dürften die vielen kleinen Wettbewerber (online wie offline) dem Margendruck auf Dauer nicht gewachsen sein. Und selbst Fressnapf kann dieser Strategie online wenig entgegensetzen, da sie immer im Spagat stehen zwischen günstigen Onlinepreisen und den Margenanspruch ihrer Franchisenehmer.

    Im Q1 2014 wurde übrigens bei einem Werbekostenanteil von 1,9% eine Wachstumsbeschleunigung auf +30% ggü. VJ erreicht.

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