Ottos bisheriger Kurs, mit einer Multi-Channel-Strategie im zunehmend onlinegetriebenen Versandgeschäft mithalten zu können, kann – entgegen der viel zitierten Konzern-PR – getrost als gescheitert gelten.
Denn die Zahlen sprechen eine mehr als deutliche Sprache: Nach den bereits bitteren Umsatzeinbrüchen in der ersten Hälfte des Jahrzehnts hat der Otto Versand in den vergangenen fünf Jahren weitere 500 Mio. Euro verloren. Incl. Schwab, Baur, Heine und Bon Prix sind die Versandumsätze des Otto-Konzerns seit 2003 sogar um mehr als 1 Mrd. Euro eingebrochen.
Deshalb müssen sich die Hamburger Katalogversender nun langsam etwas einfallen lassen, um ihr Stammgeschäft zu retten. Baur und Schwab sind bereits grob verarztet und sollen zu Spezialversendern geschrumpft werden, Otto selber experimentiert mit einer Mehrmarkenstrategie, hält aber auch hier seinem katalogbasierten Geschäftsmodell fest die Treue.
Stellt sich zurecht die Frage, welche Alternativen Otto denn hätte? Was kommt nach dem (Online-)Katalog? Auf welche Geschäftsmodelle könnte Otto bauen, um auch in zehn oder zwanzig Jahren noch am Markt bestehen zu können?
In den Kommentaren habe ich bereits versucht, Ottos Dilemma darzustellen, möchte den wichtigsten Aspekt allerdings nochmals herausgreifen, da er nicht nur für Otto gilt, sondern für alle Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe und ihrer erfolgreichen Vergangenheit betriebsblind sind für neue Geschäftsmodelle. Hier der Auszug:
"Otto
& Co. müssen selber zum Nährboden für neue Geschäftsmodelle werden …
Dafür fehlt aber die Experimentierfreude und vor allem die dafür
nötige Innovationskultur.
Um künftige Märkte aktiv mitgestalten zu
können, müssten sie sich viel stärker von ihrer Vergangenheit lösen und
ein weitaus besseres Gespür für zukünftige Entwicklungen bekommen.
Fatale Fehleinschätzungen (wie im Beitrag beschrieben) kommen
vorwiegend deshalb zustande, weil sich Otto & Co. immer noch zu
sehr um "ihre Kunden" kümmern statt auf neue Märkte und neue
Geschäftsmodelle zu achten, die zwar ggf. einige alte Kunden
verschrecken, die aber ein weitaus höheres Wachstumspotenzial bieten."
Es ist nicht so, dass bei Otto überhaupt nicht experimentiert würde, denn schließlich ist die Otto-Group nicht Otto allein – und vielleicht bringt ja die neue Fashionworld die erhoffte Erlösung. Aber was passiert, ist bei weitem zu wenig, um auch künftig noch vorne mitzumischen. Richtig ist, dass Otto nichts für Trendsetter ist, sondern sich vornehmlich an die Trendfollower wendet. Aber auch hierfür braucht es radikal neue Konzepte.
Erstaunlicherweise werden Geschäftsmodelle immer noch so behandelt, als handele es sich dabei um eine extrem seltene Spezies. Doch das war einmal. Online gibt es endlos viele davon, die nur darauf warten, ausprobiert, optimiert und zum Erfolg geführt zu werden.
Es hilft nichts, Geschäftsmodellen nachzutrauern, die im wesentlichen auf (künstlicher) Verknappung der Vertriebswege basierten. Der freie Zugang und die niedrigen Einstiegsschwellen in den Online-Vertrieb verändern alles ("It's Time to Manage for Abundance, Not Scarcity").
Wie im Kommentar geschrieben: "Persönlich rechne ich mit einer wahren Explosion an Geschäftsmodellen im E-Commerce, da die Entwicklungen der vergangenen Jahre allenfalls das Vorspiel für die Umbrüche der nächsten Jahr(zehnt)e waren."
Wie (und wo) sich neue Geschäftsmodelle entwickeln und einigermaßen gezielt herausfiltern lassen, ist sehr schön bei Herrn Beinhocker nachzulesen, der sich ja erfreulicherweise in unserer Bücherliste immer noch sehr weit oben hält.