Die Sprengkraft und die Wirkweisen des Internet haben gerade viele etablierte (Handels-)Branchen noch nicht einmal ansatzweise erfasst.
Techcrunch hatte dazu am Wochenende ein sehr sehenswertes, aktuelles Interview mit Clayton Christensen, der mit The Innovator's Dilemma zu einer der Leitfiguren der Disruptionsforschung wurde. Seine Ausführungen machen nochmals sehr deutlich, wie sich ganze Branchen technologisch aushebeln lassen und wo in solchen Fällen die Businesspotenziale liegen und wo nicht.
Zugleich stand zuletzt im kürzlich angelaufenen Kurs "Surviving Disruptive Technologies" von Hank Lucas die Überlebensfähigkeit von Handelsmodellen im Fokus. Auch da wird nochmals sehr plastisch, warum ein Blockbuster gegenüber Netflix und ein Borders gegenüber Amazon verloren hat und warum sich noch viel zu viele Unternehmen in allzu trügerischer Sicherheit wähnen.
Im Grunde sind es immer dieselben 8 Punkte, an denen es hakt. Anhand dieser Kriterien lässt sich auch überprüfen, wie disruptionsanfällig Unternehmen sind:
Im Prinzip haben die alteingesessenen Unternehmen zwei Möglichkeiten, auf technologische Umwälzungen (wie das Internet) zu reagieren: Sie können ihr Geschäftsmodell "morphen" und den neuen Gegebenheiten anpassen oder ihr bestehendes Geschäft aufgeben und ein zeitgemäßes, alternatives Geschäftsmodell entwickeln:
Oft sind es ausgerechnet die Erfolge der Vergangenheit, die den Widerstand gegen den Wandel erhöhen und so zur größten mentalen Hürde werden. Man will einfach nicht wahrhaben, dass da jemand mit einem sehr viel kostengünstigeren Modell in den Markt drängt und beruhigt sich mit einem "Alles halb so wild!" oder einem "Wir machen diesen Hype nicht mit!".
Häufig ist es die grundsätzliche Einstellung (das Mind Set) bzw. die mangelnde Vorstellungskraft, die geradewegs in Verderben führen, wie Hank Lucas in dieser Matrix anhand der Beispiele von Kodak, Blockbuster und Borders aufzeigt:
Wie anfällig etablierte Unternehmen für technologische Disruptionen sind, kann man auch für viele der deutschen Player durchspielen. So steht Otto auf fast allen Ebenen neben der ruhmreichen Vergangenheit immer noch die Katalogdenke im Weg, Media Saturn das Denken in stationär geführten Fachmärkten, Thalia ähnlich wie Borders das Denken in physischen Büchern.
Alle drei Unternehmen müssten sich im Kern neu orientieren und sich mental auf eine komplett neue Welt und Wettbewerbssituation einstellen. Stattdessen scheint momentan Geld als der große Schlüssel zum Erfolg zu gelten – sowohl bei Media Saturn (siehe Wie Media Saturn den Online-Elektronikmarkt aufmischt) als auch im Otto-Konzern.
Die Kursvideos lohnen sich, um ein Gefühl für die Grundmuster disruptiver Entwicklungen zu bekommen. Wer will, kann die Einführungssessions überspringen. Im Prinzip reicht es, sich vor allem die Handelslektionen in Woche 2 (Class 1 und 2) und das Resümee in Woche 3 (Class 1) anzusehen.
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