Wie lange bleibt den Alt-Versender noch? – bzw. wie schnell könnte beispielsweise aus der Otto Gruppe eine Hermes-Gruppe werden ("Quo vadis, Otto")?

Das sind derzeit spannende Fragen für den deutschen Versandhandel, der die Zeichen der Zeit jahrelang verkannt hat und nun in einer Falle sitzt, aus der es nach 10 verlorenen Jahren kaum noch ein Entrinnen gibt.

Nach dem ersten Klartext-Interview ("Wir brauchen mehr erfolgreiche Firmen in der Gruppe") kürzlich in der Welt, hatte die FAZ in dieser Woche ein sehr aufschlussreiches Interview mit Otto-Chef Hans-Otto Schrader, in dem er sich zum durchwachsenen Geschäftsjahr äußert und der Öffentlichkeit jede Menge neuer Fakten und Informationen zum Zustand der Otto-Gruppe liefert.

In dem Interview wird vieles von dem aufgearbeitet, was wir in den vergangenen Wochen im Zuge der Otto Bilanz 2009/10 beschrieben haben. Deutlich wird, wie das Kataloggeschäft weit schneller einbricht als erwartet, wie die Vergangenheit zur Belastung wird und wie sich zunehmend die Frage stellt, ob Otto den Evolutions-Sprung je schaffen wird. Gerade beim Thema Online scheint die Blauäugigkeit noch ungebrochen.

So schwärmt Hans-Otto Schrader von "unserer ausgeprägten Online-Affinität", räumt aber nur wenig später ein, dass bei Otto ohne Katalog online weiter so gut wie gar nichts geht:

"Nein, den Katalog brauchen wir weiterhin. Das haben Tests bestätigt: Bei einzelnen Versandmarken haben wir den Anteil der Kataloge
signifikant zurückgefahren, ohne das Online-Angebot zu schmälern. Das
Ergebnis war eindeutig: Die Kunden kauften weniger, und zwar auch
diejenigen, die ohnehin immer im Internet bestellen."

(vgl. zur letzten Aussage auch die Erfahrungen von Neckermann nach dem Online-Schock in der Schweiz)

Otto leistet sich heute noch einen Hauptkatalog, der, so Schrader, "weniger als 20 Prozent" zum Umsatz beiträgt. Insgesamt lässt sich Otto die Kataloge jährlich 100 Mio. Euro kosten.

Seit über einem Jahrzehnt vertröstet sich der Otto-Konzern und verfehlt ein ums andere Jahr die selbstgesteckten Ziele. Berechtigt sind deshalb Fragen wie:

"Herr Schrader, Sie wollten im
Geschäftsjahr 2009/10 im Kerngeschäft Versand- und Einzelhandel
eigentlich Gewinn machen. Doch es wurde ein Verlust von 93 Millionen
Euro. Was ist passiert?"

oder:

"Bevor der Eigentümer Michael Otto Ihnen vor knapp drei Jahren den
Vorstandsvorsitz übergab, hatte er gesagt, es gebe keinen
Restrukturierungsbedarf mehr. Doch bald darauf mussten Sie sehr wohl
tüchtig umbauen. Im Kerngeschäft Versand- und Einzelhandel hat der
Konzern zwei Jahre in Folge Verlust gemacht. Wie konnte Michael Otto so
sehr irren?"

oder:

"Ohne den Verkauf von Firmenbeteiligungen wie Cofidis hätte die
Otto-Gruppe 2009/10 auf Konzernebene einen Verlust ausgewiesen. Retten
Sondererträge auch im laufenden Jahr das Ergebnis?"

Man merkt Hans-Otto Schrader an, wie er sich nun zunehmend von seinem Vorgänger abzusetzen versucht, der ihm vieles von dem eingebrockt hat, was er heute ausbadet.

Denn zugute halten kann man dem Otto-Chef, dass seit seinem Amtsantritt jede Menge Zukunftsinitiativen gestartet wurden und vor allem die Aufklärung in Sachen Internet im Gesamtunternehmen nun sehr viel aktiver vorangetrieben wird.

Nur mit der Vergangenheitsbewältigung, da tut auch er sich weiter schwer. Entsprechend hangelt sich Otto von einer Notoperation zur nächsten. Aber wie lange bleiben Otto noch für wirklich radikale Schritte?

"Im Moment planen wir keine größeren Firmenverkäufe – im Gegenteil: Wenn
sich gute Möglichkeiten ergeben, werden wir das Portfolio durch gezielte
Zukäufe ausbauen. Derzeit prüfen wir konkrete Angebote für den Erwerb
von Ladenketten und Online-Konzepten."

Zum vollständigen Interview, in dem wieder viele PR-Aussagen der letzten Wochen relativiert werden.

Kürzlich hatte sich schon der Otto-Finanz- und IT-Vorstand Jürgen Schulte-Laggenbeck zu den technischen Herausforderungen geäußert, die Otto nun doch angehen will:

"Bislang hatten wir vor allem selbst entwickelte Systeme im Einsatz. Das
lief auch lange Jahre gut, aber durch die immer neuen Anforderungen an
die IT beispielsweise durch den Onlinehandel und mobile
Einkaufsmöglichkeiten müssen wir verstärkt auf Schnelligkeit und
Flexibilität setzen. Unsere eigenen Systeme waren eher monolithisch,
nicht modular.

Außerdem haben wir es beispielsweise im Bereich Service
bei Hermes mit Kunden zu tun, für die wir Dienstleistungen erbringen.
Deshalb muss unsere IT nicht nur leistungsfähig, sondern auch kompatibel
mit den Systemen unserer Mandanten sein."

Während bei Otto generell eher Mitarbeiter abgebaut weden, sucht der Konzern für alle Zukunftsbereiche derzeit händeringend nach neuen Leuten. Die eStarter wollen Lust auf Otto machen, denn schließlich ist die Otto Group "anders als du denkst!" – im positiven wie im negativen Sinne.

Frühere Beiträge zum Thema:

• Otto übernimmt Discount24 und Kitaro (wieder) komplett
• Quo Vadis: Die Otto Group trennt sich von Apart-Fashion
• Otto Bilanz 2010: Schafft Otto den Evolutions-Sprung?

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