Ottos bisheriger Kurs, mit einer Multi-Channel-Strategie im zunehmend onlinegetriebenen Versandgeschäft mithalten zu können, kann – entgegen der viel zitierten Konzern-PR – getrost als gescheitert gelten.
Denn die Zahlen sprechen eine mehr als deutliche Sprache: Nach den bereits bitteren Umsatzeinbrüchen in der ersten Hälfte des Jahrzehnts hat der Otto Versand in den vergangenen fünf Jahren weitere 500 Mio. Euro verloren. Incl. Schwab, Baur, Heine und Bon Prix sind die Versandumsätze des Otto-Konzerns seit 2003 sogar um mehr als 1 Mrd. Euro eingebrochen.
Deshalb müssen sich die Hamburger Katalogversender nun langsam etwas einfallen lassen, um ihr Stammgeschäft zu retten. Baur und Schwab sind bereits grob verarztet und sollen zu Spezialversendern geschrumpft werden, Otto selber experimentiert mit einer Mehrmarkenstrategie, hält aber auch hier seinem katalogbasierten Geschäftsmodell fest die Treue.
Stellt sich zurecht die Frage, welche Alternativen Otto denn hätte? Was kommt nach dem (Online-)Katalog? Auf welche Geschäftsmodelle könnte Otto bauen, um auch in zehn oder zwanzig Jahren noch am Markt bestehen zu können?
In den Kommentaren habe ich bereits versucht, Ottos Dilemma darzustellen, möchte den wichtigsten Aspekt allerdings nochmals herausgreifen, da er nicht nur für Otto gilt, sondern für alle Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe und ihrer erfolgreichen Vergangenheit betriebsblind sind für neue Geschäftsmodelle. Hier der Auszug:
"Otto
& Co. müssen selber zum Nährboden für neue Geschäftsmodelle werden …
Dafür fehlt aber die Experimentierfreude und vor allem die dafür
nötige Innovationskultur.
Um künftige Märkte aktiv mitgestalten zu
können, müssten sie sich viel stärker von ihrer Vergangenheit lösen und
ein weitaus besseres Gespür für zukünftige Entwicklungen bekommen.
Fatale Fehleinschätzungen (wie im Beitrag beschrieben) kommen
vorwiegend deshalb zustande, weil sich Otto & Co. immer noch zu
sehr um "ihre Kunden" kümmern statt auf neue Märkte und neue
Geschäftsmodelle zu achten, die zwar ggf. einige alte Kunden
verschrecken, die aber ein weitaus höheres Wachstumspotenzial bieten."
Es ist nicht so, dass bei Otto überhaupt nicht experimentiert würde, denn schließlich ist die Otto-Group nicht Otto allein – und vielleicht bringt ja die neue Fashionworld die erhoffte Erlösung. Aber was passiert, ist bei weitem zu wenig, um auch künftig noch vorne mitzumischen. Richtig ist, dass Otto nichts für Trendsetter ist, sondern sich vornehmlich an die Trendfollower wendet. Aber auch hierfür braucht es radikal neue Konzepte.
Erstaunlicherweise werden Geschäftsmodelle immer noch so behandelt, als handele es sich dabei um eine extrem seltene Spezies. Doch das war einmal. Online gibt es endlos viele davon, die nur darauf warten, ausprobiert, optimiert und zum Erfolg geführt zu werden.
Es hilft nichts, Geschäftsmodellen nachzutrauern, die im wesentlichen auf (künstlicher) Verknappung der Vertriebswege basierten. Der freie Zugang und die niedrigen Einstiegsschwellen in den Online-Vertrieb verändern alles ("It's Time to Manage for Abundance, Not Scarcity").
Wie im Kommentar geschrieben: "Persönlich rechne ich mit einer wahren Explosion an Geschäftsmodellen im E-Commerce, da die Entwicklungen der vergangenen Jahre allenfalls das Vorspiel für die Umbrüche der nächsten Jahr(zehnt)e waren."
Wie (und wo) sich neue Geschäftsmodelle entwickeln und einigermaßen gezielt herausfiltern lassen, ist sehr schön bei Herrn Beinhocker nachzulesen, der sich ja erfreulicherweise in unserer Bücherliste immer noch sehr weit oben hält.
- Strategiewechsel: Otto soll in viele Einzelmarken zerfallen
- Otto Geschäftsjahr 2008/09: Katalog-Versender in der Krise
- Beginnt jetzt die Zukunft des deutschen Versandhandels?
Kategorien:Exciting Commerce, Ultimondo
Immer gute Beiträge hier im Blog. Ich frage mich ernsthaft, ob hier mal jemand von den großen Firmen mitliest. Bin zwar nicht vom Fach, aber beim Lesen juckt es mir geradezu in den Fingern, es selbst mal im ECommerce was auf die Beine zu stellen.
Ich würde große Unternehmen wie die klassischen Versender auch nicht als Nährboden für Innovation ansehen. Trends im E-Commerce müssen genauso beobachtet werden wie andere Kunden- und Markttrends (Bsp. Vertikalisierung im Einzelhandel insgesamt).
Dann widerspreche ich aber Jochen: Geschäftsmodelle müssen auf die Erwartungen der Kundschaft und die Kompetenzen eines Unternehmens angepasst werden. Alles andere ist grober Schwachsinn in meinen Augen.
Die fraktale Organisationsstruktur, welche Folge der 1000 E-Commerce-Geschäftsmodelle wäre, ist auch nicht wirklich ein Ansatz.
Bei Primondo laufen die Spezialhändler sehr gut, OTTO versucht Lascana & Co, baut die Plattform aus und adaptiert Live-Shopping-Konzepte oder kauft Shopping-Clubs hinzu. Insofern sehe ich auch die Nutzung des Geschäftsmodells Shopping-Clubs mit den Millionen Kunden als vielversprechend an. Andere Modelle sind zu klein wie Threadless, Spreadshirt oder die sehr dynamischen Sachen à la Rabattschlacht.
Ich wüsste schon wieder einen neuen Trend, auf den die Großen setzen sollten: m-commerce. Shoppen auf dem iPhone …
M-Commerce ist zu klein, wird aber meines Wissens nach von allen großen Distanzhändlern inkl. Amazon bearbeitet bzw. es gibt einen Mobile-Shop. Ja, auch hier sicherlich nicht technologischer Führer, aber als Test&Learn-Feld dabei und umsatzseitig auch hier sehr weit vorne dabei.
Unabhängig davon ob ein Geschäftsmodell gut oder schlecht, status quo zielgruppengerecht oder zukunftsgewandt ist, muss die folgende Frage beantwortet werden: Ist eine Organisation in der Lage dieses Geschäftsmodell zu bearbeiten? Große, komplexe Unternehmen, wie Otto, sind auf die Optimierung bestehender Geschäftsmodelle ausgerichtet und haben fast keine (Entscheidungs-) Strukturen, um in einen Test & Learn Modus zu gehen.
Insofern ist die Feststellung von Jochen „Es hilft nichts, Geschäftsmodellen nachzutrauern, die im wesentlichen auf (künstlicher) Verknappung der Vertriebswege basierten.“ sehr richtig, aber es geht dann darum die Test & Learn Strukturen aufzubauen und nicht zwanghaft DAS richtige Geschäftsmodell zu suchen.
Es ist doch vollkommen egal wie gut ASOS, Amazon, Zappos & Co. laufen. Wichtig ist zu erkennen wie sie das erreichen konnten und nicht dümmlich deren Geschäftsmodelle zu kopieren.
Wenn man das erkannt hat, ist das aktuelle Vorgehen von Otto eher positiv zu bewerten. Das aus Sicht von E-Commerce Experten noch viel mehr passieren muss steht außer Frage.
Sehr guter Beitrag, denn die Strukturen wie oben schon beschrieben sind (bewusst) nicht danach ausgerichtet, also löst man Ideen raus aus der Organisation, investiert in junge Unternehmen weltweit und versucht einige Dinge zu adaptieren.
Jochen fragt aber nach Geschäftsmodellen für große Versender und auf einmal sind alle E-Commerce Experten verstummt? Die Initiativen der otto group und auch von Arcandor sind hier über die Jahre alle beschrieben und nahezu alle (und viele zurecht) kritisiert wurden.
Kopieren oder geschickt investieren und dann skalieren und optimieren halte ich für Konzerne sogar für sehr probat. Wieso sollte Quelle keinen Shopping-Club eröffnen? Wieso sollte niemand einen ASOS-Klon in Kontinentaleuropa aufziehen (Skalierbarkeit ist vorhanden und ASOS plant erst in 2010 die Internationalisierung)?
Eine zentrale Frage stellt sich aber: Sollte ein Distanzhändler Geschäftsmodelle aufziehen, die stark in der Technologie ihren Wettbewerbsvorteil haben (Amazon) oder sich nach ihren Sortimentsstärken richten? Ich vermute mal, dazu gibt es hier eine klare Meinung, die ggf. auch Anstoß der Kritik ist.
Otto Group könnte doch gleichzeitig:
1) das jetzige Geschäftsmodell rentabel weiter führen durch stetige Kostensenkung, Unterlassen von Investitionen in das jetzige Modell mit dem Ziel: maximaler Profit aus der Klassik für Investition in 2) und 3)
2) Finanzinvestition in Firmenbeteiligungen im Umfeld eCommerce (sprich: Aktien von Amazon & Co. kaufen und in eCommerce-Nahe VC einsteigen); anfallende Gewinne teilweise mitnehmen für Investition in 3)
3) den Präsenzhandel der „brüderlichen“ ECE-Gruppe mit dem Distanzhandel inteligent verzahnen; also hunderte kleine regionale „Ottos“ statt nur einen großen…
Nur Otto dürfen sie auf keinen fall heißen, denn dort kauft die moderne Frau ab der gehobenen Mittelschicht nicht (weil emotional gesehen dort die untere Mittelschicht kauft, von der sie sich absetzen will). Und dort kauft auch der moderne Mann nicht, weil er sich von seinem Vater absetzen will (der stilunsicher von Muttern via Otto-Versand mit den jeweiligen Modefarben ausstaffiert wurde).
Der Begriff „Spezialshop“ muss dann weiter gefasst werden: spezielle Zielgruppen in unterschiedlichen Regionen / Städten mit unterschiedlichen Sortimenten und in differenzierter Tonalität ansprechen.
Nicht nur „Frankreich“ ist als Markt anders als „Deutschland“, die Unterschiede innerhalb eines Landes sind bei manchen Themen enorm. Man muss sich nur die GfK-Kaufkraftkarten und unterschiedlichen Preisniveaus anschauen, um das zu sehen.
Nichts spricht dagegen, in jeder Region andere Produkte zu promoten, sobald dies über das Internet kostengünstig geschehen kann. Auch die Rückkoppelung aus dem Präsenzhandel (was läuft gut) in die regionale Online-Werbung ist heute technisch machbar.
Die Herausforderung ist im wesentlichen intellektueller Natur, technisch ist alles vorhanden, die Preise für entsprechende ASP-Lösungen sind im Vergleich zu internem Aufbau lächerlich niedrig.
Meiner Überzeugung nach gibt es zwei große Herausforderungen, die es zu meistern gilt, nicht nur für Otto, sondern für alle, die im elektronischen Versandhandel tätig sind:
* Innerhalb der nächsten 10 Jahre werden den E-Commerce mindestens ein bis zwei massenattraktive Geschäftsmodelle erschüttern, die wir heute noch nicht kennen (und auch noch gar nicht kennen können) und die unserem heutigen Verständnis von E-Commerce komplett zuwiderlaufen.
* Außerdem wird die Technologie(kompetenz) eine nicht unerhebliche Rolle spielen. Wem fällt es heute schon wirklich leicht, in vernetzten Strukturen und Plattform-Strategien zu denken (die nicht an eine einzelne Website gebunden sind)?
Auf diese beiden Entwicklungen kann und muss sich eine Organisation einstellen. Dass dies einer Neugründung leichter fällt als einem Traditionshaus, ist klar, ändert aber nichts an der Tatsache. Wer nicht offen ist für neue Geschäftsmodelle und ein sozialtechnische Grundverständnis entwickelt, wird es ziemlich schwer haben, überhaupt zu begreifen, wie ihm geschieht.
@steven @katalogfan Ich denke, man darf in seinen strategischen Überlegungen keinesfalls von der Gegenwart, geschweige denn von der Vergangenheit ausgehen, sondern muss wirklich offen sein für neue Einflüsse. Und die dürfen nicht nur von außen kommen.
Alexander kann ich deshalb nur absolut zustimmen. Letztlich gehts um Test & Learn Strukturen. Die Mitarbeiter müssen selber ein Gefühl dafür entwickeln was ankommt und was nicht. Ist nicht leicht. Aber 1.000e von Startups zeigen, dass es geht ;-)
Hallo Herr Krisch,
Sie haben das im letzten Kommentar das auf den Punkt gebracht.
Wieso fällt es immer noch so schwer?
Folgende Tugenden im Management waren bis jetzt wichtig:
(1) Fortschreiben der Vergangenheit in Zahlenreihen und Planungen.
Nassim Taleb stellt das in seinem Buch „Der schwarze Schwan“ sehr gut dar, dass diese Tugend mit Vorsicht zu genießen ist. Firmen sind noch sehr stark von Controlling (Vergangenheit) getrieben.
(2)Auf jeden Fall erfolgreich sein, das Scheitern gehört zum schlechten Ton.
Bei einer großen Investition ist das Scheitern mit Gesichtsverlust verbunden. Klein starten und beim Erfolg Gas geben, muss gelernt sein.
(3) Langfristige Visionen haben und DAS zukunftsträchtige Geschäftsmodell finden.
In einem Umbruch ist die 10-20 jährige Zukunftsprojektion nicht wirklich möglich. Internet is now! Das als die Tatsache zu akzeptieren und darauf seinen Management Stil anzupassen, in einem Umfeld was noch von der Vergangenheit geprägt ist, ist keine einfache Aufgabe.
Man sucht nach einem schnellen Ersatz, was man aus der Vergangenheit kennt: Katalog Pusch versucht man 1:1 über Online Marketing zu ersetzen. Aber es wäre wichtiger die Sachen grundsätzlicher, konsequenter zu überdenken.
Internet ist jetzt, Vergangenheit und Zukunft sind nicht von großer Bedeutung!
Im jetzt zu leben kann man von Zen Mönchen lernen :-)
sK
Auch wenn man meinen könnte, ich widerspreche meinen sonstigen Aussagen als Versandhandels-Dino: Es ist tatsächlich so, dass die letzte echte Innovation im Versandhandel der Katalog und vielleicht darauf abgestimmte Service-Instrumente war. Die wesentlichen Innovationen seitdem (Teleshopping, Internet) kamen von „Branchenfremden“ und wurden dann mehr oder weniger bereitwillig aufgenommen.
Danke also für dieses Plädoyer, dass jeder Versandhändler auf Gedeih und (eher) Verderb ein F&E-Budget einrichten muss.
Zur Abrundung empfiehlt sich die Lektüre des aktuellen netzwertig.com Artikels. Dann werden die „Baustellen“ etwas transparenter.
Von Scarcity zu Abundance Management ist es halt ein sehr weiter Weg.
http://netzwertig.com/2009/07/01/innovationspsychologie-warum-der-umgang-mit-disruptionen-so-schwierig-ist/
Eine interessante Fragestellung nach tatsächlichen Inhalten:welche Alternativen Otto denn hätte? Was kommt nach dem (Online-)Katalog? Auf welche Geschäftsmodelle könnte Otto bauen, um auch in zehn oder zwanzig Jahren noch am Markt bestehen zu können? wird einfach damit beantwortet, dass Unternehmen Test&Learn-Strukturen und Budgets haben müssen. Try often and fail fast! Das dürften die Manager der Distanzhändler schon lange wissen, einzelne Initiativen gibt es ja auch schon (Bsp. eVenture Capital, 3Suisses Initiativen oder auch die Ventures von Amazon). Aber Meinung ist, das ist zu wenig oder nicht gut umgesetzt.
Stanislav und Martin sprechen sich stark für technologiegetriebene Geschäftsmodelle aus und Jochen bloggt genau in dieselbe Richtung, da Amazons Ventures von Animoto, TalkMarket und Snap Tell sehr positiv beurteilt werden. Nun haben wir ein Problem: Der (von Jochen angesprochene) Nährboden fehlt, da die Händler Händler sind. Die Innovation muss insofern über Kooperationen oder neue technologiegetriebene Ventures kommen. Eine erfolgsversprechende Alternative wäre in dieser Gedankenrichtung nicht möglich.
@ m.gross-albenhausen:
„Die wesentlichen Innovationen seitdem (Teleshopping, Internet) kamen von „Branchenfremden“ und wurden dann mehr oder weniger bereitwillig aufgenommen.“
Einspruch, Euer Ehren. Es waren die VERSENDER, übrigens in beiden Fällen die Quelle, die Teleshopping (H.O.T. 1994/95) und das Internet (e-Commerce 1995) in Deutschland pushten. Das sie im Nachgang ge-loost haben, nun die Gründe sind vielschichtig und zum Teil bekannt.
An Visionen hat es bei den großen Versendern nicht gemangelt, eher an der konkreten Umsetzung derselben im konkreten Geschäft.
Wenn man tausende Mitarbeiter, diverse Standorte, hunderte existierende Abläufe und Traditionen umgestalten muss, funktioniert häufig keine reine Lehre. Da muss man sich konkret abarbeiten und im Rahmen der geltenden Regeln bleiben.
Um Konflikten aus dem Weg zu gehen, wird das „Neue“ aufgebaut, ohne an das „Alte“ ranzugehen – häufig verhindern sogar neue Projekte, dass man sich mit dem Stammgeschäft beschäftigt. Solange, bis das Stammgeschäft soweit im Argen liegt, dass man sich damit beschäftigen muss.
Von „Außen“ eindringende Innovatoren tun sich da häufig leichter, weil sie das Geschäftsfeld eCommerce als Investitionsfeld sehen, nicht als Stammgeschäft, das es zu bewahren gilt.
Microsoft z. Bsp. versucht mit BING nahe dran zu kommen an die Entscheidungs- und Transaktionsprozesse der Menschen im Bereich Einkaufen im Distanz- und Präsenzhandel, Gesundheit, Reisen. Als nächstes kommt die konkrete Transaktion dazu, dann ist die vertikale Integration komplett: Information im Internet, Entscheidung bei Bing, Kauf auf einer von Microsoft betriebenen eCommerce-Plattform. Das Ganze dann noch als Mietmodell zu unschlagbaren Monatspreisen angeboten und einige ganz große und viele mittelgroße Versender und Präsenzhändler sehen sich einer gnadenlosen Konkurrenz ausgesetzt.
Eigentlich müssten die Großversender ihre Nichtkernkompetenz Informationstechnologie auslagern, um da auf der Kostenseite mithalten zu können.
@katalogfan Ich glaube nicht, dass es um große Visionen geht, eher um eine Offenheit für neue Entwicklungen
@steven Ich plädiere in erster Linie für Geschäftsmodell-Innovationen. Neue Geschäftsmodelle im Handelsbereich müssen in den seltensten Fällen technologiegetrieben sein (s. Vente-Privée & Co.)