Streik zur Unzeit: Wann reichts den Neckermann-Investoren?

"Die finanzielle Decke ist so dünn, dass jeder weitere Rückstand unmittelbar existenzgefährdend ist. Das muss Jedem, der sich an einem Streik beteiligt, klar sein.“ (Neckermann-COO Henning Bosch in einer internen Mail)

Durch eine mehr als glückliche Fügung hat Neckermann die große Schwester Quelle um nunmehr bald drei Jahre überlebt.

Da sich die wirtschaftliche Lage des Katalogversenders kaum gebessert hat ("Neckermann steht weiter auf er Kippe"), will sich Neckermann strategisch neu ausrichten und sich mit einem radikalen Schrumpfkurs vom Ballast der Vergangenheit befreien.

Neckermannsale

Nun scheint die Frage aber zunehmend weniger, ob diese Strategie aufgehen kann, sondern eher, ob und wann die Investoren die Geduld verlieren. Denn irgendwie könnte man fast verstehen, wenn sie aufgrund der aktuellen Streiks zur Unzeit den Stecker ziehen und Neckermann komplett abschreiben.

Den Mitarbeitern scheint der Ernst der Lage nicht bewusst zu sein. Im Dezember 2007 hat Sun Capital die Neckermann-Anteile für 0 Euro übernommen – und anschließend mit einer Reihe von Kapitalspritzen einen Großteil der Neckermann-Jobs fast 5 Jahre länger erhalten als es wirtschaftlich sinnvoll gewesen wäre.

Spätestens seit der Quelle-Pleite jedoch dürfte jeder Otto- und jeder Neckermann wissen, dass er in einer Krisenbranche arbeitet, deren Tage gezählt sind.

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11 replies

  1. Ich glaube den Mitarbeitern ist der Ernst der Lage sehr wohl bewusst, darum streiken sie ja auch. Das Sun Capital hier ganz klar fehlinvestiert hat ist ja nicht Schuld der Mitarbeiter. Den Aktionismus, den die Geschäftsführung jetzt zeigt um die Mitarbeiter vom streiken abzuhalten hätte sie eher zeigen sollen als es darum ging das Unternehmen zukunfstfähig zu gestalten. Frag mich eh was man sich davon versprochen hat den GF von Quelle als CEO zu verpflichten…

  2. @Chef Seltsame Ansichten…
    Ohne Investor wären sie schon viel früher auf der Straße gesessen. Volle Gehälter – wenn auch nicht im HighClass Bereich – sollten den Mitarbeitern lieber sein als Arbeitslosengeld.
    In einem solchen Umstrukturierungsprozess auch noch anfangen zu streiken und damit dem Unternehmen massiv zu schaden ist extrem kurz gedacht.

  3. Nun ja den letzten Satz „Krisenbranche“ würde ich etwas relativieren:
    Die gesamte Handelsbranche steckt in einem Umbruch, der v.a. durch den Channel-Shift von Stationär zu Online (Distanzhandel) getrieben wird. Umbruchsphasen bieten aber sowohl enorme Chancen als auch enorme Risiken (eben weil so ein radikaler Umbruch immer schwer steuerbar ist).
    Innerhalb dieser Dynamik des Marktes fällt es dann insbesondere Unternehmen mit starren Strukturen/Prozessen/Denkweisen schwerer zu agieren. Selbst eine Reaktion kann dann schon zu spät sein, weil bei radikalen Marktänderungen First-Mover-Effekte kaum einholbar sind.
    Was die Streiks angeht, so habe ich dass so verstanden, dass die Mitarbeiter für einen Sozialtarifvertrag mit Abfindungen und Qualifizierungsregelungen für die Mitarbeiter, die in diesem und im nächsten Jahr entlassen werden sollen, streiken. D.h. Sie (persönlich) haben eigentlich nichts zu verlieren. Das einzige worüber man streiten kann ist eine evtl. Solidarität zum Rest-Unternehmen und den Mitarbeitern, die den Laden weiterhin am Laufen halten müssen. Aber in „harten Zeiten“ ist sich leider jeder selbst der Nächste.

  4. Schön finde ich in dem Zeit Artikel ja den abschließenden Kommentar zum Katalog an sich:
    „Die Konsumbibel der Wirtschaftswunderzeit hat ausgedient.“

  5. „Spätestens seit der Quelle-Pleite jedoch dürfte jeder Otto- und jeder Neckermann wissen, dass er in einer Krisenbranche arbeitet, deren Tage gezählt sind.“ DAs Quelle-Beispiel lehrt uns doch, dass dem nicht so ist. Da fielen die Mitarbeiter auch aus allen Wolken. Bei den Ottonen ist sicher auch noch nicht angekommen, dass Ihr Unternehmen bei so marginaler Rendite nicht unverwundbar ist.

  6. Das erste, was im Krieg stirbt, ist die Wahrheit:
    Ehrlich gesagt viel gewagt –> Danke Jochen!
    Die Katalogversender (auch andere) haben den Kriegsausbruch oder
    Angriff von Amazon und anderen Invasoren noch nicht begriffen. Die Gegner beherrschen schon jetzt das Schlachtfeld.
    Es fehlt einfach das Waffenarsenal, es gibt keine Verteidigungslinien. Die Geschäftsmodelle
    sind überhitzt, überaltert und werden mit hohen Kollateralschäden am Leben erhalten. Teilweise wurden die Modelle widerwillig leicht verteidigungsfähig angepasst, um in den letzten Kriegsjahren zumindest den Rückzug noch zu verzögern.
    Für den Kampf ungerüstet und ohne wirkungsvolle Barrikade zum Schutz vor Marktanteilsverlusten ist der Katalogversandhandel. Manche schützt noch die Dummheit 70-jähriger Kunden für die nächsten Jahre oder eine Nische, die aber über kurz oder lang auch mit Wucht
    eigenommen werden wird.
    -Versandkostenfrei
    -beste Preise
    -Millionen von Artikeln
    -Lieferung am nächsten Tag
    => ES IST DOCH SO EINFACH!
    Neckermann zeigt, dass durch Deserteur nun Kollateralschäden im eigenen Lager akzeptiert werden, was die Abwehrbereitschaft
    aber natürlich nicht erhöht –> es fehlt einfach das Waffenarsenal. Die eigenen Blockierer im Unternehmen gegen den Wandel sind zahlreich.
    Auf der Gehaltsliste der bedrohten Unternehmen stehen unheimlich viele, die um JEDEN Preis verhindern, dass keine Kataloge mehr gedruckt werden.
    Auf dem Schlachtfeld läuft in vollem Gang ein Abnutzungskrieg Ecommercemodelle gegen Katalogversender.
    Wobei die Katalogversender die letzten 10 Jahre und auch jetzt nur agieren und nicht reagieren.
    Viele sind schon gefallen (z.B. Quelle, louis sayn) oder schreiben Minirenditen oder Verluste.
    Was das angegriffene Immunsystem weiter schwächt. Von Katalogversendern produzierte unreife Immunabwehrzellen (Startups ProjektA, Klingel Ventures)
    haben bisher auch keine Wunderwaffe oder sonstiges verwendbares Arsenal hervorgebracht.
    Kapitulation ist trotzdem keine Alternative. Bevor aber Vermögen vernichtet wird, sollten sich Unternehmensinhaber
    Gedanken machen und ihr Geld in Sicherheit bringen.

  7. Das bittere ist doch, dass die ganzen Unversalversender nichts haben, durch das sie sich differenzieren: Sortimente, Preise, Operations.. alles deutlich schlechter als bei aufstrebenden Spezialversendern. Und wenn Dir nix mehr einfällt, dann werden Gutscheine verschleudert, die auch noch den letzten Bestandskunden unprofitabel machen (schönen Gruß von RTL/Gutscheine.de an Neckermann hier:

    Aus meiner Sicht ist das Geschäftsmodell „Universalversand“ mit diesem riesigen Overhead schlicht und ergreifend am Ende. Das Zitat mit der Konsumbibel ist mehr als treffend.
    Ich für meinen Teil frage mich ja schon, was Sun Capital damals bewogen hatte. Und es stellt sich mir die Frage, was die ehemalige Geschäftsführung anders gemacht hätte, wäre der Management Buyout Ende 2008 erfolgreich gewesen – an das Unternehmen scheinen sie ja geglaubt zu haben.

  8. Sorry für den langen Post. Wollte das mal loswerden (ist zwar nicht Neckermann-spezifisch, aber passt zur Diskussion) Freue mich über Feedback:
    Jedes Unternehmen hat ein Wertesystem. Dieses Wertesystem definiert womit man Geld verdient und was man dafür an Invest (Ressourcen, Kapazitäten etc.) aufwendet.
    Dieses Wertesystem ist sehr starr, manchmal vielleicht gar nicht bewusst und hängt nicht von den einzelnen Mitarbeitern ab (sprich: selbst wenn man alle Mitarbeiter austauscht, bleibt das Wertesystem erhalten. Es ist quasi systemimmanent).
    Das Problem an solchen Wertesystemen ist, dass Sie sog. Einrasteffekte produzieren. Ist ein Wertesystem mal definiert, so ist es schwer mit diesem Wertesystem z.B. „wenig rentablere Kunden“ anzusprechen, da dies zu Verlusten führt. Den einzigen Weg den so ein System gehen kann, ist die Ansprache margenträchtigerer Kunden (also ein Lift nach oben).
    Aufgabe des Top-Managements ist es nun dieses Wertesystem bestmöglichst zu führen. Im Zuge dessen entsteht meist wenig Spielraum für Entscheidungen, da das Wertesystem die Grundtendenz der Entscheidung in vielen Fällen vorgibt.
    Märkte und Branchen sind aber in der Regel evolutionäre Systeme; d.h. sie sind nicht starr, sondern entwickeln sich regelmäßig und dynamisch weiter.
    In der Regel gibt es dabei 2 Arten von Weiterentwicklung:
    – Innovation (inkrementell und radikal): In der Regel bedeutet dies eine Verbesserung vorhandener Produkte entlang der zentralen Kundenanforderungen in bestehenden Märkten. Dieser Typ bildet die Vielzahl der Evolutionsstufen eines Marktes/Branche ab. Generell lassen sich solche Entwicklungen relativ gut managen.
    – Disruption: Von Zeit zu Zeit entsteht aber auch Disruption. Sie führen zunächst zu schlechteren Produkten bzw. sprechen einen anderen Kundenutzen an. Hier ist das Management deutlich schwieriger.
    Disruption zeichnet sich durch folgende 5 Punkte aus:
    1) Disruptive Innovationen weisen im Vergleich zu konventionellen Produkten hinsichtlich der Anforderungen der wichtigsten Kunden zunächst deutliche Leistungsnachteile auf
    2) Sie zeigen jedoch Vorteile, bei anderen neuen Kriterien, die zunächst allerdings nur bei einer Randgruppe von Kunden für Bedeutung sind.
    3) Der Markt bzw. die Produktanwendung sind anfangs nicht klar zu bestimmen.
    4) Für etablierte Unternehmen sind disruptive Innovationen zunächst uninteressant, da sich ihre wichtigsten Kunden dafür nicht interessieren.
    5) Die Disruptive Innovation erfährt in der Folge dramatische Verbesserungen in den Produktmerkmalen, so dass sie alsbald auch die Anforderungen im etablierten Kernmarkt erfüllen kann. Damit wird die disruptive Innovation zur ernsten Bedrohung für die bestehende Technologie und löst sie am Ende ab.
    Genau an diesem letzten Punkt scheitern dann etablierte Unternehmen, obwohl Sie gemäß Ihres Wertesystems die genau richtigen Entscheidungen getroffen habe. Es ist also in gewisserweise paradox: Unternehmen können sich durch eigentlich richtige Managemententscheidungen aus dem Markt katapultieren.
    Genau in so einem disruptiven Umfeld befinden wir uns gerade:
    Der Treiber für Disruption im Handel ist die Technologie „Internet“, welche es ermöglicht Handel auch online mittels Online-Shops zu betreiben. Da Kaufkraft als auch Bevölkerung relativ konstant bleiben, ist im Zuge dieser evolutionären Entwicklung von einem Channel-Shift Stationär- zu Distanzhandel auszugehen. Durch diesen Channelshift von Stationär zu Distanzhandel vergößert sich folglich der Gesamt-(Distanzhandels)markt. Da das Internet viele Möglichkeiten des Outsourcings (fehlende Kompetenz kann zugekauft werden, in vielen Fällen sogar zu variablen Kosten) bietet, bestehen zudem relativ wenige Markteintrittsbarrieren, welche die Attraktivität des Geschäftsfeldes für Neu-Einsteiger deutlich erhöhen und somit erhöht sich der Wettbewerbsdruck im Distanzhandel.
    Vor allem treten folgende Player in den Distanzhandelsmarkt ein:
    – Online-Pureplayer
    – Stationärhändler, die nun (zusätzlich) online verkaufen
    Im Rahmen dieser Entwicklung sind idealtypischerweise folgende Handlungsmuster erkennbar
    – Migration klassischer Distanzhandelskäufer in den neuen Bestellkanal (z.B. von Telefon/Bestellkarte -> Online-Shop)
    – Vorhandensein von Stationärhandelskunden, die nun (auch) Online-Umsätze tätigen
    Für klassische Distanzhändler (welche dieses Feld schon länger beackern) besteht somit prinzipiell die Chance am Marktwachstum zu partizipieren, in dem Sie zum einen klassische Distanzhandelskunden ihrer Wettbewerber im neuen Marktumfeld (Internet) abwerben (Wettbewerber ist einen Klick entfernt) als auch zum anderen die neu hinzugekommenen Stationärhandelskunden adressieren.
    Allerdings – und hier sind wir wieder bei der Disruption – sind diese (Stationärhandelskunden) anders zu klassifizieren bzw. bei Ihnen werden andere Nutzenbündel angesprochen.
    Kunden mit Stationärhandelspräferenz zeichnen sich v.a. darin aus, dass für Sie das haptische Erlebnis ein wichtiges Kaufkriterium ist, wohingegen Distanzhandelskäufer vor allem den Convenience-Aspekt der Nachhause-Lieferung (evtl. auch aus Mangel an Vor-Ort-Alternativen) schätzen.
    Stationärhandelskunden kennen in der Regel keine Versandkosten und sind aggressiven (Preis-)Wettbewerb im Sinne von Sales-Phasen (Sommer-/Winter-Schlussverkauf, Mid-Season-Sale etc.) gewohnt. Zudem sind Sie gewohnt Ware direkt mitzunehmen. Daraus abgeleitet ergeben sich dann auch die zentralen Nutzenbündel:
    – keine Versandkosten
    – beste Preise
    – große Auswahl
    – schnelle Lieferung
    Diese Nutzenbündel sind aber nicht zwangsläufig diejenigen die klassische Distanzhandelskunden adressieren, von daher entsteht genau dass was eingangs bei Disruption im Punkt 1) genannt wurde.
    Häufig hört man dann auch von vielen Unternehmen: „Internetkunden sind durchschnittlich schlechter als die Printkunden“. Ja, dass muss fast so sein, denn man stellt nicht von heute auf morgen sein Kaufverhalten um und wird vom Fussgängerzonekäufer zum Online-Shopper. Dies geschieht langsam und stetig: In der Regel auch erst mit Warenkörben mit hohem Schnäppchencharakter (da geringeres Risiko). Hat man sich aber ans „Bestellen übers Internet“ gewöhnt, dann werden höherwertigere Bestellungen häufiger und der Channel-Shift schlägt sich auch im Budget des einzelnen Kunden wieder
    Hier mal ein Beispiel:
    Kunden mit Kauf-Präferenzen …
    … im Stationärhandel (Bsp: 5.000 € gesamt, dv. 500 im DH + 4.500 im SH) -> Kunde ist für den Distanzhandel also 500 € „Wert“
    … im Distanzhandel (Bsp: 5.000 € gesamt, dv. 3.000 im DH + 2.000 im SH) -> Kunde ist 3.000 € „Wert“
    Der 2. Kunde ist für den Distanzhandel deutlich attraktiver, da er einen Großteil seines Budgets im Distanzhandel ausgibt (gelerntes Distanzhandelskaufverhalten). Der obige ist deutlich schwerer zu adressieren, obgleich er als Gesamtkunde den gleichen Wert (5.000 € Budget) hat.
    Und genau da liegt dann der Knackpunkt:
    Wieso sollte ein Unternehmen, welches sein Wertesystem auf die klassischen Distanzhandelskunden/Katalogkunden ausgerichtet hat, „unrentablere“ Kunden (in diesem Fall Stationärhandelskunden) adressieren? Genau hier greift, dass oben genannte „Einrastprinzip“.
    Was aber wenn sich dieses Verhältnis im Zuge einer Evolution der disruptiven „Technologie“ ändert? Wann könnte dies soweit sein? Und wenn, sind dann First-Mover-Effekte überhaupt einzuholen?
    Letztendlich glaube ich dass First-Mover-Vorteile bei disruptiven Veränderungen niemals aufzuholen sind. D.h. Unternehmen des Segments „klassische Distanzhändler (Katalogversender) müssen sich damit abfinden, wenn Sie den Sprung auf disruptive Technologien (Sprich: klassische Stationärhandelskunden) nicht schaffen, sich damit abfinden müssen, dass Sie generell auf einen zunehmend kleineren Markt agieren. Wenn aber Umsätze sinken, dann müssen Fixkosten weitestgehend variabilisiert werden. Und dies nicht einmalig, sondern ständig. D.h. dann auch insbesondere Einsparungen bei den Prozessen und Mitarbeitern.
    Sie agieren quasi auf einer Art „schiefen Ebene“, die es Ihnen kontinuierlich aufbürdet noch besser zu werden, um wenigstens die gleichen Ergebnisse zu erzielen wie im Vorjahr. Aber das ist dann auch ein Vabanquespiel: Man muss jedesmal noch etwas besser werden und selbst wenn nur wenige Maßnahmen nicht funktionieren hat man ein massives Problem.

  9. Ich finde den Fokus des Artikels etwas unglücklich, wenn man von Versehen sprechen kann. Falls nicht, halte ich es für eine kritikwürdige Stimmungsmache. Das die Mitarbeiter jetzt streiken ist doch ihr gutes Recht. Die jetzige Lage geht ganz klar auf die Entscheidungen des Managements und der Investoren zurück. Der Investor ist jetzt fast 5 geduldige Jahre bei Neckermann! Und ehrlich gesagt, halte ich die geplanten Maßnahmen für wenig zielführend, helfen sie wahrscheinlich nur noch für eine tlw. erfolgreiche Liquidierung. Neckermann wird sehr wahrscheinlich pleite gehen (bzw. in der Form nicht weiterexistieren), ob die Mitarbeiter streiken oder nicht.
    „Spätestens seit der Quelle-Pleite jedoch dürfte jeder Otto- und jeder Neckermann wissen, dass er in einer Krisenbranche arbeitet, deren Tage gezählt sind.“
    Was wollen Sie damit sagen? Die Mitarbeiter sind selbst Schuld? Wer bei einer Firma arbeitet die einen schweren Stand im Markt hat, darf sich über eine Entlassung, Fehlentscheidungen im Management und Gehaltskürzungen nicht beschweren?
    Das sind für mich Bierzeltparolen die von den eigentlichen Ursachen ablenken (sollen?).

  10. Ich will damit sagen: Auch die Mitarbeiter haben Verantwortung. Sie haben Betriebsräte. Sie können sich frühzeitig einmischen und/oder sich rechtzeitig umorientieren.

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