Vielleicht kehrt 2017 endlich Vernunft ein in die Handelsbranche, die sich mit Omni-Channel-Strategien die Zeit vertreibt („Wie IKEA seine Online-Kunden schikaniert“) anstatt sich auf zugkräftige Online-Strategien zu konzentrieren („Pure Play vs. Omnichannel“).
Dass sich Omni-Channel-Strategien für Händler nur ganz schwer rechnen, hat gerade Jörg Dubiel, Chief Intelligence Officer bei Conrad Electronics, ausführlich dargestellt („Omni-Channel = Nein Danke?“):
„Denn erfahrungsgemäß stehen vielen Kunden, die bevorzugt in einem Kanal kaufen, nur relativ wenige echte Omni-Channel-Kunden entgegen. Diese Minderheit erhöht – durch gesteigerte Ansprüche an die informatorische Integration verschiedener Kanäle – mit zunehmender Kanalzahl dramatisch die Komplexität für die gesamte Organisation und bindet Kräfte auf allen Ebenen.“
In seinen Ausführungen beschreibt er sämtliche Denkfehler und Fehlschlüsse, denen die Branche so gerne erliegt („Warum das IFH/ECC Köln zunehmend stärker unter Druck gerät“). Siehe Exchanges #135.
Man könnte es auch andersherum formulieren: Erfolgreicher Handel lebt von der Spezialisierung!
Diese kann am besten kanalspezifisch erreicht werden. Kanalübergreifend macht sie nur dann wirklich Sinn, wenn dies für die Masse der Kunden relevant ist („Forerunner Ventures über erfolgreiche E-Commerce-Modelle“). Siehe dazu auch Shifting Value Pools: Der ultimative Impuls von der K5 2016.
Typische Omni-Channel-Händler sind online auch deshalb so schwach und angreifbar („Zooplus wächst auf 742 Mio. € (+30%), Fressnapf online um 2%“), weil sie nur einen Bruchteil der Zeit und Energie in den Online-Kanal stecken können wie dedizierte Online-Spezialisten.
Die Überlegungen von Jörg Dubiel zur Komplexitätsfalle Omni-Channel sollte jeder in der Branche gelesen haben. Danke an Alexander Graf für den Hinweis!
Frühere Beiträge zum Thema:
- Media Saturn macht den Weg frei für Digitec und andere
- Strafe muss sein: Wie IKEA seine Online-Kunden schikaniert
- Exchanges #135: Der Ruf des IFH/ECC Köln
Kategorien:Uncategorized
Der Denkfehler: Omnichannel wird hier immer als Kanalwechsel interpretiert (Click&Collect,…) und nicht als Verschmelzung – Omnichannel bedeutet aber auch, die Beratung in den Stores durch digitale und mit online verknüpfte Services zu verbessern wie instore-Assistants, VR, KI,… oder Online Bestellungen aus lokalen Stores zu fulfillen und nicht über Zentrallager für schnellere Lieferung oder was Amazon bspw. mit Amazon Go gezeigt hat.
Es wäre gut, wenn man nicht pauschalisieren würde, sondern besser sagt, was gemeint ist.
finde, im Artikel kommt sehr gut rüber, was gemeint ist
Und genau das, was du beschreibst, ist doch exakt das Problem! Die Verknüpfung mit Services ist extrem ressourcenfressend, vor allem wenn man deine bullshit bingo keywords VR und KR ernst nimmt. Und genau diese Ressourcen sind bei so ziemlich jedem Anbieter knapp, mal abgesehen vielleicht von Amazon und Zalando.
Ich finde OmniChannel ist das Bullshit-Bingo-Wort, da nirgendwo gesagt wurde, was darunter verstanden wird. Wenn Conrad sagt, dass OmniChannel nix bringt, dann stelle ich die Frage, was sie genau damit meinen und wie sie die Prozesse aufgesetzt haben. Teilweise läuft das ja noch nicht mal in Realtime und digital, sondern auf Papier. Ich weiss aus zahlreichen Projekten, dass alle Erwartungen übertroffen wurden und sich die Cross-Channel-Effekte in der Praxis mehr als ausgezahlt haben – wenn man es richtig macht.
Solange man überhaupt noch OmniChannel-Effekte messen kann, denkt man immernoch in Kanälen und hat es noch nicht wirklich gemacht – Macht man OmniChannel richtig, dann spielen die Prozesse so effizient und optimal ineinander, dass man die Effekte gar nicht mehr isoliert betrachten kann.
Es ist doch nicht Dein Ernst zu glauben, dass jeder Laden jetzt dicht machen und einen Online-Shop aufmachen soll – dazu gehen tagtäglich viel zu viele Online-Shops wieder vom Netz (trotz Online-Know-How und Marketing-Invests.). Der Markt für kleinere Player ist doch längst verteilt und die Großen ziehen den Großteil der Online-Nachfrage auf sich und wachsen weiter (mit anderen Geschäftsmodellen als dem Handel). Und dass ein Laden weiter überleben kann, wenn er online nicht einmal sichtbar ist und die Finger vom Thema Online lassen soll, kann ja auch nicht Dein Ernst sein…
Ich bin davon überzeugt, dass das reine Wachstum mit Fokus nur auf Online mittlerweile nur durch Effizienzverbesserung möglich ist und nicht durch Effektivität. Hier ist ein neuer Evolutionszyklus für weiteres neues Wachstum nötig – und der liegt m.E. in der Digitalisierung in der realen Welt (IoT, Roboter, Sensoren, Machine-Learning, VR, AR, Screenless-Devices, Instore-Assistants, 3D-Druck, autonome Belieferung, eMobility, virtuelle Kraftwerke,…) – um Deinen Bullshit-Bingo-Vorwurf weiter zu untermauern… Nur ist alles mittlerweile ja schon sehr konkret und kein Bullshit mehr… Wenn sich bspw. die Solaranlagen aller Aldi-Läden zu einem virtuellen Kraftwerk verbinden, dann kommt man sehr schnell in ähnliche neue und lukrative Geschäftsmodelle für den Handel, wie Amazon mit seinen Cloud-Services…
Daher frage ich, was mit OC gemeint ist. Ich kann mir doch als kleiner Laden einfach eine Inventorum, Locafox, Shopify oder Newstore Kasse hinstellen und bin schon ganz ohne großen Aufwand „OmniChannel“. Das bekommt man ja ganz schnell und „out of the box“ ohne hohe Kosten, Verwaltungs- und Integrationsaufwände hin…
Die Analyse bezieht sich nicht auf Conrad, sondern ist ganz allgemein gefasst.
Und es ist auch nicht wichtig, was genau nun unter Omnichannel zu verstehen ist. Kanalverzahnung kostet und zahlt sich nur in den allerseltensten Fällen aus.
Möge es dem ein oder anderen Digitalverantwortlichen helfen, der gerade an den Omnichannelberatern verzweifelt, die ihm von der GF und/oder Investoren aufs Auge gedrückt wurden.
Was ist denn die Alternative? Alles so lassen, wie es ist? Einen Stationären Händler zum Pureplayer machen und ihn damit in der Unendlichkeit des Netzes unsichtbar zu machen?
zu Stationär und Omnichannel gibt es für Händler, die offen dafür sind, Dutzende von Alternativen – wie die Online-Händler, Marktplatzanbieter, Marken und Hersteller, Medienhäuser und andere branchenfremde Anbieter mit vielfältigsten Konzepten zeigen.
Seit bald 12 Jahren gehts bei Exciting Commerce nur um die Alternativen.
…und deshalb sollte man auch genau differenzieren, wovon man redet. OmniChannel heißt ja nicht zwangsläufig Online und Stationär, sondern schließt ja auch diverse reine Online-Kanäle ein. Also neben klassischen rein desktopbasierten Online-Shops auch Mobile, Apps, Screenlose Devices wie Amazon Echo, IoT-Devices, Connected Car,… Alles „Kanäle“, die ja ebenfalls unter den OmniChannel fallen. Also rät Conrad auch von einer Mobile-Strategie ab? Darum finde ich Pauschal-Beurteilungen, wie OmniChannel taugt nix, nicht zielführend – das entspricht ja nicht der Qualität, die Ihr sonst habt. Hier sollte man schon genau sagen, was man meint und in welcher Form es umgesetzt ist, da man sicher vieles ineffizient und mit hohem Aufwand machen kann, aber ebenso auch sehr effizient und automatisiert ohne an Effektivität einzubüßen – und ohne Zusatzaufwand.
Hast Du den Text gelesen?
Natürlich ist es auch für Online-Händler Quatsch, Mobile im Omni-Channel-Modus zu fahren. Das wird sich kosten-/nutzenseitig auf Dauer niemals rechnen und öffnet Mobile Pure Playern Tür und Tor.
also ich sehe das etwas anders:
ich würde bspw. Amazon nicht raten, dass sie sich nur auf einen Kanal beschränken sollen und Mobile, Amazon Echo, Dash,… einstellen und sich nur auf ihre WebSite konzentrieren sollen, da ja Mobile etc. jemand, der sich nur darauf fokussiert, besser sein könnte.
Auch darf man die Cross-Channel-Effekte für Branding, Image und Evoked-Set nicht vernachlässigen. Ich denke nicht, dass H&M, C&A, Deichmann, Real, Aldi oder IKEA nur online funktionieren würden – ebensowenig, dass sie langfristig ausschließlich nur offline funktionieren. Bei Conrad mag das sicher der Fall sein.
Das sei dir unbenommen. Und man kann das auch leicht anders sehen, solange man keine handfeste Kosten-/Nutzen-Rechnung liefern muss.
Argumentativ spannender wäre ein alternativer Ansatz/Case, der die Modellrechnung von Jörg Dubiel widerlegt und/oder einer alternativen Kalkulation gegenüberstellt.
das mit der Kosten/Nutzen-Betrachtung ist natürlich nicht so trivial und pauschal auf alle Unternehmen übertragbar, wie es Dr. Jörg Dubiel in seinem Beispiel beschreibt.
Hier spielen zahlreiche Faktoren mit rein, die sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden.
1. Wer sind meine Kunden und was erwarten diese konkret (und was wäre, wenn ich nur einen Kanal bespielen würde)?
2. Wie sollen meine künftigen Prozesse im Detail aussehen, d.h. welche Angebote und Services erwarten meine Kunden, in welcher Ausprägung und wie muss ich hierfür die Prozesse gestalten und umsetzen?
3. Wie verbessern/vereinfachen sich ggf. durch die Einführung ohne Zusatzaufwand auch bisherige Prozessabläufe in den Stores (z.B. Verfügbarkeitsabfragen in anderen Filialen nicht mehr durch Störung der Zentralkasse, sondern direkt im Kundendialog, wie verbessert sich die Beratungsqualität in den Stores und welche Abläufe werden ggf. deutlich einfacher für die Mitarbeiter als vorher – Kann ich den bisherigen PDA für die Inventur und das Funkgerät für die Instore-Kommunikation ersetzen und alles über ein Device machen,…)
4. Wie sieht meine bisherige Systemarchitektur aus – kann mein System bereits die nötigen Prozesse abbilden und es entsteht lediglich Konfigurationsaufwand, muss ich alles von Grund auf neu entwickeln und dabei mehrere Systeme und Schnittstellen in der Tiefe anpassen, oder kann ich einfach eine fertige SaaS-Lösung nutzen?
5. Wie kann ich die entstehenden Daten für eine bessere Kundenorientierung und zur Verbesserung der Services nutzen?
6. Welche Kosten- und Betriebsmodelle stehen mir zur Verfügung (Entwicklung & Betrieb Inhouse), einfaches Mietmodell fertiger Standardlösungen oder ein Betreibermodell auf Basis einer Umsatzbeteiligung,…
7. usw…
ich denke, wir sollten uns einmal ein paar Fakten aus der Praxis ansehen, wobei ich zu Conrad keine Zahlen und Prozessbeschreibungen habe.
Nehmen wir daher mal einen der größten
Fashion Retailer in Deutschland mit über 1000 Stores (inkl. Franchise) und betrachten wir das ganze auch einmal aus Kundensicht.
Die Kunden denken nicht in Kanälen, sondern kaufen bei der Brand – 90% der Kunden kaufen sowohl online als auch offline – je nach Situation und Bedarf, wobei online eher Bedarfsdeckungs- und offline Bedarfsweckungsumsätze erzielt werden.
Von den täglich 30.000 Online-Bestellungen landen mehrere Hundert täglich als Click&Collect in den Läden zur Abholung, wovon über 70% der Kunden im Zuge der Abholung zusätzlich im Laden etwas kaufen. Eines der meist genutzten Features auf der Website ist zudem die Verfügbarkeitsabfrage in den Stores und immer häufiger auch die Reservierungsfunktion.
Der Investitions- und Betriebsaufwand für die Vernetzung der Kanäle (inkl. free WiFi und mobile Devices für die Mitarbeiter in den Stores) hatte sich bereits nach kurzer Zeit amortisiert, wobei es natürlich zwingend notwendig war, dass man dies sehr professionell, voll durchdigitalisiert, vernetzt und automatisiert getan hat (daher auch oben meine Frage, nach dem „wie?“ zur Beurteilung).
Sollte in meinem Beispiel auch nur einer der Kanäle für 3 Tage wegbrechen, so wäre das Unternehmen in akuter Existenznot. Für die Existenzsicherung sind somit beide Kanäle unabdingbar.
Hallo, mal abartig provozierend und bitte mit einem Augenzwinkern lesen:
ABER widersprichst du dir nicht selbst?
Wenn der Kunde nicht in Kanälen denkt, sondern einfach nur bei „der Brand“ kauft, warum brauche ich dann ein Omnichannel-Konzept? Wenn ich meine Hose doch eh bei Esprit kaufe, dann kann es doch egal sein ob ich das Online oder Offline tue (respektive auch Zalando oder Amazon wegen der Kanäle). Das Geld fließt ja sowieso in den Konzern. Da sollte ich doch jegliche Ambitionen die mich Geldkosten in Frage stellen oder nicht?
Ok, weil´s halt fancy ist scheint oft auch ein Argument zu sein.
Das mit der Marge bzgl. der Händler VK-Preise und dem eigenen UVP die ich im Haus behalte ist mir bewusst. Und da ist sicherlich noch Spielraum für Omni-Ausgaben. Letztlich ist in dem Falle eines Brands (unter Voraussetzung eines gesättigten Marktes es besteht theoretisch nur der Bedarf auf X Hosen im Jahr bei X Konsumenten) -nur Entscheidend, dass ich andere Marktteilnehmer verdränge damit ich dem sein Umsatz ergaunern kann, also platziere ich mich in anderen Kanälen (Zalando) dort sind nämlich die Leute die nicht zwingend „meinen Brand“ kaufen sondern einfach nur ne Hose dementsprechend sind diese „Kanäle“ meine Wachstumssektoren.
Ich schweife ab, hoffe es ist verständlich was ich sagen will.
Kurz noch zu den Zahlen:
Leider sind die folgenden Zahlen nicht korrekt, es kann gerne durch eigene ersetzt werden und sehr gerne lasse ich mich wiederlegen.
Eine Rechnung (342Mio Umsatz / (30T Bestellungen x 365Tage =) 11Mio BestellungenJahr = 31€ je Bestellung (kann nicht sein) abzüglich MwSt und sonstige Kosten … ist dann tatsächlich noch so viel Geld für alle Reibungspunkte und die Notwendige Infrastruktur drin?
Infrastruktur, Mitarbeiterschulung, zusätzliches Personal und sonstige Ressourcen. Wegen mehrere 100 c&c Kunden sind zumindest weniger als 2000 (sonst wären es ja ein paar Tausend). (1900 x 31€) 59T€ pro Tag? (selbstverständlich verteilt auf 1000Filialen also 60€ pro Tag für dieses Konzept? und rechnet sich das tatsächlich weil im Store noch etwas „zusätzlich“ gekauft wird?
Das Mag ich bezweifeln ;)
Wie geschrieben ist es bewusst provokant, ich kann ebensolches Beispiel auch auf der anderen Seite bringen.
Schwieriges Thema. Sicherlich kommt es auf Ressourcen an, wurde im Artikel ja auch beschrieben. Wenn ich einen Kanal nutze, ich einen Menschen darauf abstelle und hinterher mehr dabei herauskommt ist das doch in Ordnung. Schließlich leben wir in einer Zeit, wo es Online möglich ist, jede Strategie genau zu beobachten und genau zu messen.
Hi Jochen,
bei der Bewertung der Kanäle kommt es ganz meiner Meinung nach wesentlich auf den Startpunkt an.
Viele Handelsunternehmen sind aufgrund der geschichtlichen Entwicklung der Technik nun mal stationär geprägt, denn es gab ja auch mal Zeiten ohne Internet :-).
Die Herausforderung kanalverknüpfender Prozesse ist in der Entwicklung von Geschäftsmodellen oft unterschätz worden. Gerade Prozesse wie online Store Verfügbarkeitscheck mit in Store Reservierung, Click & Collect oder stationäre Online Retouren sind aktuell ganz schön schwierige Aufgaben. Das zeigt die Ressourcenbetrachtung der „in between“ Prozesse.
Wenn Dein genanntes Beispiel Fressnapf entsprechend Vorgegangen wäre und vor allem seine Kompetenz in Sortiment, Beschaffung und Einkauf hätte nutzen wollen, was wäre denn dann die „Grüne Wiese online Division“ gewesen – ein neuer Pureplayer, oder ein 2 Kanal Player, denn schlauer Weise würden ja zumindest gewissen Synergien genutzt werden?
Meine größten Problem mit dem Multichannel sind:
1. Lösungsanbieter und Berater, die einfache Lösungen für komplexe Probleme und „eine schöne neue Welt“ versprechen, an Stelle deren jedoch eine Explosion des Integrationsaufwandes mit einhergehendem Stillstand innovativer Weiterentwicklungen eintreten.
2. Die Unternehmensleitungen die glauben mit 2 Mann auf dem Platz im Fußball gegen die Bayern gewinnen zu können. Handelsunternehmen die meinen mit 3 Bedienern von Standard-E-Commerce Anwendungen und einer Agentur an der Seite nun ein „future fit“ Unternehmen zu sein, irren sich gewaltig.
Die Hebel sind meiner Einschätzung nach die Ressourcen, die nötige Exzellenz pro Kanal und die realistische Einschätzung des Machbaren. Bei der Entwicklungsgeschwindigkeit erfolgreicher Pure-Player bliebe realistischer Weise in der Tat meistens wenig Ressource für andere Prozesse bzw. werden größere Teams gebraucht.
Mein Kaffeesatz spricht in Sachen Amazon gerade nicht mit mir und die Prüfung als anerkannter Prophet habe ich auch nicht erfolgreich abschließen können – bleibt für mich die offene Frage – wer will heute sicher ausschließen können, dass sich Amazon zukünftig nicht doch ein paar freie Flächen von Stores, Kaufhäuser oder ganze Malls einverleiben wird, weil eben jetzt gerade am perfekten Einkaufserlebnis gearbeitet wird?
Die Zukunft wird es zeigen.
Stefan, klasse differenzierte Zusammenfassung.
Trotzdem muss ich sagen: Jochen, den Artikel und den von Herrn Dubiel drucke ich aus, rahme ich ein und hänge ihn auf.
Viele Grüße,
Lennart
Hi Lennart, da kommt der Tweet von Elon Musk gerade recht:
„If we applied resources to doing super complex retrofits, our pace of innovation would drop dramatically“
Diese Bewertung lässt sich sicher auch 1:1 auf die Vertriebskonzepte der Handelswelt übertragen. Die Nachrüstung alter Konzepte mit modernen Komponenten ist sehr komplex und verlangsamt bei gegebenen Ressourcen die Innovationsgeschwindigkeit dramatisch.
Diese Entscheidung des Ressourceneinsatzes zur Nachrüstung kann natürlich richtig sein – manchmal kann ja auch mit kleinen Projekten ein effizientes Ergebnis erreicht werden. Das typisch deutsche – typisch mit allen möglichen Prozessvarianten abgebildete Best Case Lösungsszenario einer Cross-Channel-Problemstellung wird aber fast immer eine „teure“ Verschwendung knapper Ressourcen darstellen, wenn man die Chancen aus den entgangenen Innovationen strikt als Kosten bewerten würde.
Je nach Startpunkt des Projektes sollten die Marktteilnehmer Ihre Projektziele stets mit sehr viel Augenmaß definieren.
super Spruch :)
Hallo Zusammen,
eure Diskussion ist total spannend und zeigt wie weit die Standpunkte auseinander liegen können. Und das schöne, alle haben irgendwie Recht!
Als kleiner stationärer Händler ist der online Kanal für mich unverzichtbar.
Ich freue mich über Kunden im Laden und in den Lücken zwischen den Beratungen kann ich Emails beantworten und telefonieren, oder Aufträge abarbeiten.
Warum sollte ich mein Wissen nur regional begrenzt einsetzen wenn es doch so einfach auch europaweit geht?!?!
Nennt es wie ihr wollt, nur macht es!
Jetzt kommt sicher Jochen’s Einwurf, dass Du wahrscheinlich 10x soviel verkaufen würdest, wenn Du 100% Deiner Zeit in den Online-Handel steckst. ;-)
der kommt nicht. Ist aber natürlich ein guter Punkt
Der Text von Dubiel provoziert und das ist erstmal gut so. Er ist jedoch starr aus einer Innensicht geschrieben und grundsätzlich eine totale Bankrotterklärung für Conrad. Wer das ganze aus Nutzersicht und deren Bedarf sieht, wird auf andere Schlüsse kommen. Und wer von Kanälen redet, hat ohnehin etwas nicht begriffen 2017.
Mit derselben Argumentation und dilettantischen arithmetischen Herleitung von Dubiel könnte man auch für Einzelkinder plädieren, die dann 100% der Aufmerksamkeit und Förderung der Eltern erhalten. Da war doch mal ‚was in China …
Wie kommt Ihr darauf, dass der Text aus Conrad-Sicht geschrieben ist? Conrad kommt bei Jörg Dubiel überhaupt nicht vor.
Ich finde nicht, dass der Text provozierend geschrieben ist, eher im Gegenteil. Und ich finde auch nicht, dass er starr aus der Innensicht geschrieben ist.
Es gibt einfach nicht genügend Kunden/Menschen, die für Omnichannel-Lösungen offen sind, sprich: Es gibt kundenseitig einfach keinen ausreichend großen Markt für Omni-Channel-Player. Gäbe es ihn, würde es sich ja rechnen, da die Pure Player leiden würden, was sie aber ja nicht tun.
Ansonsten: Zwei (und mehr) Kinder wären Multi-Channel. Ich möchte mir nicht vorstellen, wie ein Omni-Channel-Kind aussähe …
Ich habe u.a. Zwillinge – die sind ziemlich OmniChannel ;-)
Herr Dr. Dubiel ist ja seit 2011 bei Conrad – also zu einer Zeit, als bei den Meisten das Thema OmniChannel langsam aufkam – in seiner Vita taucht ja bis auf Witt (bis 1997) kein weiterer Händler auf. Insofern ist die Frage sicher berechtigt, inwieweit er das Thema so verallgemeinern kann, dass es grundsätzlich gilt und nicht doch durch seinen Erfahrungen speziell bei Conrad gefärbt ist.
Ich kann die Systemarchitektur bei Conrad ja nicht beurteilen, aber ich vermute, dass viel historisch gewachsen und nicht wirklich auf Realtime und OC ausgelegt ist. Auch Enden aus meiner persönlichen Erfahrungen durch Reservierungen bei Conrad die Prozesse im System und sind nicht wirklich in die Store-Prozesse integriert, was zu Operationalisierungsproblemen auf der Fläche führt. Und zu den Problemen bei der Beurteilung von Kosten/Nutzen hatte ich ja oben schon etwas geschrieben…
Der Text ist allgemein-theoretischer Natur (und ja offenbar Teil einer wissenschaftlichen Arbeit). Er beschreibt die Annahmen, etc. Insofern kann und darf er natürlich verallgemeinern.
Im Umkehrschluss dürfte man ja auch Kai Hudetz und die komplette Handelsprofessorenschar nicht ernst nehmen, nur weil sie noch nie im Handel gearbeitet haben :)
Zwei autistische Kinder die nicht miteinander reden wären in der Tat Multichannel ;-)
oh, jetzt wirds absurd: Du glaubst also, dass Omnichannel-Kinder mehr miteinander reden als miteinander streiten? :)
Hier nochmal ein schönes Zooplus-Fressnapf-Update, das unterstreicht, was 100%iger Fokus bringen kann:
https://excitingcommerce.de/2017/01/26/zooplus-will-2017-von-908-mio-e-auf-1125-mrd-e-wachsen/
Die Frage ist, wieviele Zooplus verträgt der Markt. Wenn jetzt alle Unternehmen in diesem Zoo-Markt alle Ressourcen auf diesen Kanal bündeln würden, dann bliebe für jeden ja nur ein Teil – der Markt wächst ja nicht dadurch, dass es mehr Anbieter gibt… Angenommen ich habe 100 Ressourcen für einen Markt für 1Mrd. und jetzt kommen noch 3 andere Anbieter mit 1:1 dem gleichen Konzept dazu (sozusagen Klone…). Was passiert? Haben wir dann einen 4Mrd. Markt – doch eher nicht, da sich die Leute nicht dadurch mehr Haustiere kaufen, weil es mehr Anbieter gibt. Die 100 Ressourcen und die 1 Mrd. würden sich dann auf 4 Anbieter verteilen…
Nein, das ist nicht die Frage, sondern ein Ablenkungsmanöver. Onliner stehen mit Onlinern genauso im Wettbewerb wie Offliner mit Offlinern.
Die Frage ist (und bleibt), welche Chancen Omni-Channel-Player gegen Pure-Player haben und wie weit Fressnapf mit seiner Omni-Channel-Strategie kommt im Wettbewerb mit Zooplus & Co.?
was willst du uns mit dem Vergleich Zooplus und Fressnapf in Bezug auf Pureplayer vs OmniChannel im Sinne von Online/Stationär sagen?
Zooplus kratzt in diesem Jahr an der Umsatz Milliarde (mit gerade einmal homöopathischen 1,5 % Umsatzrendite). meines Wissens nach hat Fressnapf die Milliardenmarke mit ihrem OmniChannel-Ansatz schon im vierten Jahr hintereinander geknackt – und im letzten Jahr sogar das beste Ergebnis seiner Geschichte hingelegt… OmniChannel also doch der Königsweg?
Interessante Debatte!
Was ist denn mit dem ROPO-Effekt? Ist das für euch ein Multichannel-Feature? Also wir profitieren sehr davon. Und zwar im Sinne einer Online-Vorrecherche vor dem Stationärkauf. Die Verfügbarkeiten in den einzelnen Stores im Onlineshop ergänzend anzuzeigen ist für uns kein großer Aufwand, wird aber von den Kunden gerne genutzt. Ein Feature mit geringem Komplexitätsgrad und positivem Effekt. Im Gegensatz zu Click & Collect, was wir deshalb aktuell auch nicht anbieten.
Die Frage wäre (auch hier): Bringt Euch das Umsatzschübe oder lindert es Eure Umsatzrückgänge?
Der ROPO Effekt ist ja keine Philosophiefrage, sondern in jeder Studio in diesem Zusammenhang nachgewiesen worden (Google, 1&1, Tradedoubler, eBay,…).
Über 50% der Google-Suchanfragen über Smartphones haben einen lokalen Bezug und über 40% der stationären Käufe werden online vorbereitet. 91% der Smartphone Nutzer stellen laut Google lokale Suchanfragen. 70 % schauen nach Öffnungszeiten, 43 % nach lokalen Sale Angeboten und 25 % der smartphone Nutzer nach lokalen Produktverfügbarkeiten. Wer hier nicht gefunden wird, existiert somit auch nicht.
da lacht das Google-Sales-Team, das den Begriff erfunden hat, um auch bei Offlinern abkassieren zu können. Man müsste mal auswerten, ob der ROPO-Begriff auch außerhalb von Vertriebsstudien auftaucht.
Jeder online induzierte Kauf im Stationärhandel ist doch willkommener zusätzlicher Umsatz. Ohne „Multichannel“ wäre mir der entgangen und ganz sicher an die Mitbewerber (Online/Offline) abgeflossen. Und klar, bei manchem mag dass Umsatzrückgange nur „lindern“. Bei uns sehe ich da einen positiven Saldo.
Und ich muss dafür praktisch keinen besonderen Aufwand betreiben. Weder wird dadurch etwas komplexer noch verwässere ich meine Kanalstrategien. Und Google gebe ich dafür weder mehr noch weniger Geld.
Wenn ich in zwei Kanälen antrete ist, es mir letztlich egal, wo der Kunde kauft. Das soll er doch selbst entscheiden. Hauptsache am Ende stehen mehr rentable Umsätze für uns. Aber die entsprechenden Angebote und Infos muss ich dem Kunden schon geben (= Multichannel).
Anders ist das z.B. bei Click & Collect Konzepten. Hier sehe ich den Prozessaufwand aktuell so hoch, dass er den Nutzen bei Weitem übersteigt.
Damit sind wir wieder beim Startpunkt….
Wieviel hätte Fressnapf verloren – da die ja nun mal stationär vorhanden waren – weil sie die Anforderungen ihrer Kunden an ein integriertes Kundenerlebnis (ich sag nie wieder Kanal :-) ) nicht erfüllen. Wieviel hätten sie gewinnen können, wenn keine Ressource für Click & Collect, online reservierung und Co aufwendet worden wären, sondern alle Energie in das bestmögliche Online-Erlebnis gesteckt worden wäre…
Da sollte Jochen wohl noch versuchen jemanden von Fressnapf auf die K5 Bühne zu holen, damit dies endlich mal ordentlich geklärt werden kann.
Ich sag mal so: Fressnapf ist ein toller stationärer Player :-)
Der war gemein
Also ganz ehrlich Jochen, jetzt muss ich Dir widersprechen!
ROPO ist keine Erfindung von Google oder sonstwem, sondern von uns :-)
Bereits 1997 – also vor 20 Jahren sind wir mit RESTPOSTEN.de in dem Wissen angetreten, dass gerade kritische Handelswaren, oder solche deren Qualität von 1A-Ware abweichend ist, zwar online recherchiert wird, dann aber in einem persönlichen Geschäftskontakt abgeschlossen wird. Es sollte also nicht der ROPO sondern der RESTPOSTEN-Effekt heißen, was dann Deiner emotionalen Haltung zu ROPO wahrscheinlich auch am nächsten kommen würde… :-)
oh, sorry, mein Fehler :)