Inzwischen ist es offiziell: Delticom will Gourmondo Ende des Quartals schließen. Woran Gourmondo gescheitert ist, erläutert Gründer Konrad Güßbacher (aus seiner Sicht):
„Es liegt am Markt – eFood ist generell ein sehr schwieriger Markt, niedriger Warenkorb, hohe Logistikkomplexität = Kosten, niedrige Marge – und am Geschäftsmodell.
Die Kunden sind beim Feinkosthandel nicht treu, sondern sehr opportunistisch. Man braucht das Produkt nicht unbedingt, also kauft man mal aus Impuls, dann wieder nicht wegen vergessen oder Budget.
So bleiben von teuer erworbenen Neukunden nur 30% als Wiederkäufer und von denen nach 2 Jahren nur noch 30% als langfristige Stammkunden.
Aufgrund von Deckungsbeitrag pro Bestellung plus Bestellungen pro Jahr (wenige) vs der Kundenakquisekosten ergibt sich eine sehr lange Verlustkurve, wenn überhaupt ein echtes Wachstum des Aktivkundenbestandes.
Das bedeutet, das Wachstum ist nicht mit Marketing skalierbar, denn die Order zahlt nicht die Akquise dieser Bestellung und demnach müsste Marketing die Stammkundenbasis anschüren, aus der dann langfristig profitable Erträge kommen. Das funktioniert aber aus beschriebenen Gründen nicht.
Bei Feinkost sind ein paar Parameter (Marge, Alleinstellung, Mehrwert der Verfügbarmachung der Produkte) vermeintlich besser. Aber der beschriebene mangelnde ROI der Kundenbasis killt das Geschäftsmodell, es skaliert nicht im Wachstum und ist deshalb nicht profitabel zu bekommen.
Das meinte zwar jeder nachfolgende Investor oder GF irgendwie hinzubekommen, aber der Kern des Geschäfts, das entsprechende Kundenbedürfnis bzw das hier eben nicht vorhandene, echte Bedürfnis, ist nicht behebbar.“
Delticom gibt Gourmondo und den Lebensmittelhandel auf, um sich wieder komplett auf das Reifengeschäft zu konzentrieren.
Frühere Beiträge zum Thema:
- Gourmondo schließt erst Alnatura und am Ende sich selbst
- Delticom ist gerettet, aber was wird aus Gourmondo & Co.?
- DHL-Krise: Allyouneed Fresh geht an Gourmondo & Co.
- Gourmondo & Co. machen unter Delticom 18,1 Mio. € Umsatz
Kategorien:Food, Shopboerse
Vermutlich hätte es geholfen Bestellungen auch einfach innerhalb von einem Monat mal zu versenden. Kein Wunder, dass so wenige Kunden erneut bestellen.
Das es keine Nachfrage seitens der Kunden gab/gibt halte ich für nicht ganz richtig. Ein großer Anteil des eFood-Marktes besteht doch aktuell aus Feinkost und Delikatessen. Es ist halt eine Frage, wie man sowas angeht und dem Verhalten der Kunden umgeht.
Nachfrage generell ist schon da, es gibt ja einen Markt von „ein paar 100 Millionen“, der die letzten 15 Jahre kaum gewachsen ist.
Aber ein Geschäftsmodell mit Feinkost skaliert nicht mit Marketing, weshalb die meisten Player kleine Versender von wenigen Mio. Euro sind. Mit Wein funktioniert es besser wg sehr viel höherem Warenkorb. (Bei nur Wein gibt es aber sehr viel Wettbewerb, denn das wollen alle machen).
Der Unterschied liegt darin, wie man das Geschäft betreibt. Wenn ich organisch wachse mit kleiner Kostenstruktur, dann kann ich es (vielleicht) zum Laufen bekommen, weil die organisch akquirierten Kunden am treusten sind und den höchsten Customer Lifetime Value haben – sie haben den Shop ja aktiv durch Recherche gefunden, ihre Motivation ist größer.
Dann ist auch ihr Warenkorb etwas größer und die Treue besser, sie werden zu einem höheren Prozentsatz Wiederkäuer oder Stammkunden.
Also: Akquisekosten geringst, Nachhaltigkeit hoch, der geringe Deckungsbeitrag der Bestellung trägt die kleine Kostenstruktur des Unternehmens.
Will ich aber durch Marketing skalieren, dann beginne ich schon mit einer anderen Kostenstruktur, mehr Personal (u.a. für Marketing), mehr Warenbestand / breiteres Sortiment, mehr Versand durch die Marketingumsätze. Also statt Kosten von „wenigen 100.000“ habe ich Kosten von „Millionen Euro“.
Ich muss dann durch Skalierung im Umsatz diese große Kostenstruktur finanzieren, aber gleichzeitig reicht die Profitabilität und Nachhaltigkeit (Kundenwert) nicht aus um das Marketing zu finanzieren.
Genau das ist der Unterschied, es skaliert nicht.
Bis zu welcher Größe skaliert es denn ? Könnte es nicht auch am Sortiment liegen? Ich denke Frische wird nie profitabel im Versand, da ist der LE Handel in der Fläche einfach zu gut bestückt und zu wettbewerbsintensiv. Zu den Kosten einer Rewe, wo die Kunden die Produkte selbst abholen, kann man als Versender NIE arbeiten. Dazu kommt die teure und aufwändige Verpackerei. Mich wundert dass das bei Hellofresh aktuell noch funktioniert. Gruss und alles Gute Michael Megerle
nein, das Sortiment war doch super.
Ich bestätige alles was Herr Güßenbacher gesagt hat. Ich hatte selbst einen Spezial-Lebensmittel-Versand, den ich erfolgreich verkauft habe und habe als Unternehmensberater jahrlang eCommerce-Shops betreut.
Online-Supermärkte wird es in D auf Sicht von 1 bis 2 Jahrzehnten nicht erfolgreich geben. Erst muss eine massive Konzentration im offline-LEH stattfinden, damit die Preise massiv steigen.
Das Aus von Gourmondo finde ich wirklich sehr schade. Eine schöne Marke, ein tolles Sortiment und man hat ein respektables Umsatzniveau erreicht.
Jedoch darf man den Versand von Spezialitäten per Paketpost nicht mit dem Online-LEH in einen Topf werfen. Beim geplanten Wocheneinkauf von Lebensmitteln des täglichen Bedarfs gelten nämlich andere Spielregeln.
Ich habe vor 10 Jahren Lieferladen.de gegründet und das Konzept funktioniert nicht erst seit Corona erfolgreich. Die wichtigsten Kennzahlen haben wir hier veröffentlicht: https://emporix.de/rechnet-sich-ein-online-lieferservice-fur-frische-lebensmittel/
Was gilt es zu beachten? 1. Geplante Bestell- und Lieferzyklen mit same-day order next-day delivery. 2. effizientes (wave) picking im Laden und/oder automatisiertes just-in-time sourcing von lokalen Lieferanten. 3. Bestellung und Abrechnung nach Gewicht und Serviceoptionen wie an der Bedientheke. 4. Gekühlte Lieferung mit Routenoptimierung und hoher Dichte. 5. Stammkunden, Stammkunden, Stammkunden.