von Marcel Weiß

2010 war nicht nur das Amazon-Jahr, sondern auch das Groupon-Jahr des E-Commerce. Alexander Graf analysiert auf Kassenzone lesenswert die Lage von Groupon. Er unterscheidet dabei die Entwicklung von Groupon recht treffend in drei Phasen:

• Phase 1 – 50% Rabatte in deiner Stadt : Der ursprünglich alleinige Deal pro Tag.

• Phase 2 – 50% Rabatte auf deine Lieblingsdeals : Groupon führt Personalisierung ein.

• Phase 3 – Kurzfristplanung: Groupon als Plattform : Groupon startet mit dem Deal Feed und den Groupon Stores die eigene Plattform.

• Phase 4 – Langfristplanung: Shoppingempfehlungen in deinem Umfeld die Google Wette: Groupon möchte mit der Plattform zur Anlaufstelle Nummer eins für lokales Shopping werden.

Letztlich teilt sich Groupon künftig aufgrund der intern "Groupon 2.0" genannten Plattform in zwei unterscheidbare Teile:

Teil 1: Der klassische Deal des Tages: 50 Prozent an Groupon, Neukunden für die teilnehmenden Händler

Teil 2: Die Groupon Stores und die Plattform: 10 Prozent an Groupon bei den Store-Deals (30 Prozent für promoted Deals), Bindung bestehender Kunden für die teilnehmenden Händler, Neukunden über Querverknüpfungen und Auswertungen der gewonnenen Informationen.

Teil 1 sorgte für die Bekanntheit und den rasanten Aufstieg von Groupon und wird ein wichtiger Bestandteil bleiben. Aber Teil 2 könnte der wahre Umsatzbringer werden. Kassenzone :

"Währen die Margen bei diesem Modell im ersten Schritt auf 10% sinken, sinken die Kosten für die Betreuung der Aktionen auf ein Minimum. Zumindest lässt sich das auf dem Papier schön aufzeigen."

Wenn Groupon es schafft, über die gewonnenen Daten und Mechanismen, Vorlieben und soziale Milieus die Vorlieben der Endnutzer besser einschätzen zu können, kann auch Teil 2 zum Entdecken von Deals bei unbekannten Händlern führen; und damit Händlern auch über Groupon Stores Neukunden zuführen.

Das wichtigste aber für Groupon dürfte die Tatsache sein, dass man mit der Plattform ein skalierbares Angebot aufbaut. Teil 1 bleibt immer ein sehr arbeitskraftintensives Geschäft, Teil 2 ist genau das nicht.

Zusätzlich, und das ist auch nicht zu unterschätzen, kann Groupon bei Erfolg der Plattform aufgrund seiner Reichweite die Markteintrittsbarriere für Groupon-Konkurrenten erhöhen. Die konkurrieren dann nämlich im schlimmsten Fall gegen die Groupon Stores mit der niedrigen 10-Prozent-Gebühr.

Natürlich muss Groupon den Spaß-Faktor auch auf der Plattform und bei den Groupon Stores aufrechterhalten, um nicht zu yet another Marktplatz zu verkommen. Wie Groupon das schafft, ist die spannende Frage. Denn letztlich ist es eine Frage der Informationsarchitektur der Plattform. Aus Groupons Vorgehen im nächsten Jahr, ob erfolgreich oder nicht, wird man viel lernen können.

Auch in den USA werden die Aussichten von Groupon diskutiert, und die aktuellen Entwicklungen allerdings weitestgehend noch ausgeblendet. James Surowiecki schreibt im New Yorker :

"Groupon isn’t just flinging piles of deals at users; the idea is that it’s performing a “curatorial” role, and is relying on humans, instead of on Google-style algorithms. All these things are real assets—and a reason that Groupon is less vulnerable to competition than people think—but they’re also very labor-intensive."

Der bekannte Suchmaschinen-Experte John Battelle antwortet in seinem Blog Surowiecki und streicht die Tatsache heraus, dass Groupon einen neuen Kanal für lokale Geschäfte geschaffen hat; und damit in einer Linie mit den Gelben Seiten und Google steht und diese potentiell im Umsatz übertreffen kann.

"Groupon, I believe, has the potential to be a new proxy – one that subsumes the platforms of both the Internet and the telephone, and adds multiple dimensions beyond them."

Battelle weiter:

"To my mind, the proof is in Groupon's growth rate. I've never seen anything like it – well, since Google. And just as Google lapped the Yellow Pages in a fraction of the time, Groupon seems to be on track to do the same to Google.

Good sources have told me that Groupon is growing at 50 percent a month, with a revenue run rate of nearly $2 billion a year (based on last month's revenues). By next month, that run rate may well hit $2.7 billion. The month after that, should the growth continue, the run rate would clear $4 billion.

Google's run rate, when revealed in its IPO filing six years ago, was staggering – it grew from under $200 million to $1.6 billion in less than three years. Groupon is on track to do the same – but in less than one year."

Letztlich, und das muss man ganz klar festhalten, ist der Erfolg der aktuellen Groupon-Plattform-Strategie natürlich noch völlig offen.

Zusätzlich hat ein Kommentator zu Battelles Artikel recht, wenn er schreibt:

"There are literally thousands of categories in the yellow pages, not all of them are "Groupon-able" whereas Google still has a considerable advantage for the classifying, mapping and rating of all SMBs (ie, plumbers, divorce lawyers). Flyers, Entertainment Book and Valpak are the ones getting kicked in the pants here."

Ist Groupon erfolgreich, werden sie auf längere Zeit das vorerst wichtigste Bindeglied zwischen einem Großteil von lokalen Geschäften und dem Internet sein. Aber ob sie das erreichen, ist offen. Allerdings ist es auch alles andere als unwahrscheinlich.

Wir werden diese spannende Entwicklung bei Groupon hier auf Exciting Commerce weiter kritisch begleiten.

Frühere Beiträge zum Thema:

• Groupon Stores: Groupon will sich zur Plattform wandeln
• Groupon startet Groupon Stores als Live Shopping Netzwerk
• Wo die Reise für Groupon hingehen kann (und was Gründer daraus lernen können)

Kategorien:Crowdsourcing, Die neuen Tools, Live Shopping

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